Doing Good Works Podcast
For this third season, the Unbossers Podcast takes on a new chapter: it becomes the Doing Good Works Podcast. The previous seasons remain available, but from now on we switch to Dutch. On our Unbossers YouTube Channel, you can still follow every episode with subtitles.
I, Nick Van Langendonck, will take you further along the journey from my book Doing Good Works. What does it mean to do good in the workplace? And how can we show that it truly works?
Guided by faith, hope, love, wisdom, justice, courage, and temperance, I sit down with ordinary people building extraordinary companies — honest, sharp, and inspiring.
Doing Good Works Podcast
Anticiperen op veranderende uitdagingen - Port of Antwerp-Bruges & Equans - Het Grote Debat
Op de laatste dag van een intens learning & development avontuur kwamen de deelnemers samen en nodigden ze enkele extra collega’s uit voor Het Grote Veiligheid & HR ‘closing’ Debat. In kleine groepjes van drie gingen de deelnemers in gesprek over opgedane kennis, inzichten en ervaringen.
Goedemorgen, goedemiddag of goedenavond. In 2024, 2025 ging ik op een intens learning and development avontuur. M twee teams, multidisciplinaire teams van twee verschillende bedrijven, Equens en Port of Antwerp Roof. Samen met de deelnemers ging ik op zoek naar wat het betekent om het goede te doen in het uitbouwen van een veiligheidscultuur en in de samenwerkingen tussen HR en de business departement. We gingen op zoek bij bedrijven die deze thema's op een inspirerende manier invulling geven. We leerden van elkaar successen en fouten en via kleine acties probeerden ieder van ons in onze eigen teams verbeteringen te introduceren in de organisatie. En om deze fantastische reis af te sluiten op een hoogtepunt, organiseerden we op de laatste dag het grote HR en veiligheidsdebat. Daarin brachten we de deelnemers nog één keer samen, we nodigden nog extra collega's uit de twee verschillende organisaties en we debatteerden met elkaar over opgedane inzichten en best practices. Wat u dadelijk gaat beluisteren of gaat bekijken, is één van drie van die debatten. Niet te lang, 20 minuutjes. Superleuk om naar te luisteren of te bekijken, en echt een bom van kennis die gedeeld wordt. Vanuit de praktijk, het rouw, met de twee voeten in de modder. Geelig. Als u trouwens geprikkeld bent, weet dan dat ik heel graag voor uw mensen en op de maat van de uitdagingen in uw organisatie een gelijkaardig avontuur organiseer. Als ik de feedback samenvat in twee woorden, is het super fun en super impactvol. Veel krijgier of luisterplezier. En tot snel.
SPEAKER_03:Doei. Welkom bij het volgende debat. Of op zoek, waar we op zoek gaan naar het goede doen in veiligheid en HR. En nu hebben we aan de tafel Kathleen van Health and Safety. Jan Van den Broeken verantwoordelijk voor de industrie Noord bij Ekwens. En dan hebben we Peggy Torfs, familie van.
SPEAKER_00:Nee, jammer geen familie van.
SPEAKER_03:Peggy Torfs, verantwoordelijk voor de handhaving in de haven van Antwerpen. En wij hebben al eens de eer gehad om met je team mee op de boot in de haven rond te varen. En dat was een van mijn hoogtepunten van dit jaar. Ik kan opnieuw een stelling op tafel smeten. Het is niet de verantwoordelijkheid van leidinggevenden om hun werknemers te motiveren. Het is wel hun taak om demotivatoren weg te werken. Dat is een stelling die Thijs Klaas van Dedicate op ons bord heeft gesmeten. En ik ben benieuwd of zijn jullie het eens, oneens, en waarom? De floor is yours.
SPEAKER_01:Ik denk voor een stuk eens, maar toch ook voor een stukje oneens. Ik denk dat het heel belangrijk is dat leidinggevende de demotivaten van hun mensen kennen, eerst en vooral, dus dat ze ze ook opsporen en dat ze ze dan maximaal proberen weg te nemen. Dat is zeker wel een feit. Anderzijds denk ik dat het altijd belangrijk is dat er motivatie is. Niet alleen van een leidinggevende, maar ook gewoon onderling. Collega's kunnen elkaar ook motiveren. Het is niet dat dat altijd van de leidinggevende moet komen. Maar ik denk in eerste instantie dat de leidinggevende wel in de positie zit om de demotivaten op te sporen, zeker als hij heel dicht tegen zijn of haar mensen staat, en ze dan ook weg te nemen, in hoeverre dat natuurlijk binnen de mogelijkheden van die leidinggevende zelf zit.
SPEAKER_03:Reactie, Peggy?
SPEAKER_00:Ik kan het eigenlijk alleen maar eens zijn met heel veel van wat ze hier net gezegd heeft. Demotivaten gaan opsporen, dat is een heel intensief proces, dat is niet altijd evident. Om te achterhalen wat juist maakt, dat iemand het moeilijk heeft, met zijn taak, met een inhoud, met de structuur of wat dan ook. En niet alle demotivaten zijn dan ook job gerelateerd. Soms speelt er ook een privé context. Sommige mensen zijn daar heel open over, anderen niet. En dan is het een beetje zoeken van oké, hoe kunnen we rekening houden met die context, toch zorgen dat die mensen nog kunnen voldoen halen uit hun job en toch mee kunnen terug die motivatie vinden om hier elke dag te staan. En het team is daar ook heel belangrijk in. Hoe hechter een team, hoe beter ze ook elkaar gaan opvangen in die momenten dat het wat moeilijker gaat. En die sfeer creëren als leidinggevende, daar hebben we een hele belangrijke rol in. Het is natuurlijk ook een stuk de verantwoordelijkheid van een individu zelf om aan de slag te gaan met zichzelf. En te gaan kijken hoe ze terug zichzelf op de rails kunnen krijgen als het wat minder loopt.
SPEAKER_03:En als we even inzoeken op de dingen die een team kan veranderen. De systemen, de processen, onderdelen van de context die mogelijk demotiverend werken of die mensen tegenhouden om eigenlijk hun job goed te doen. Als ik dat benoem, komen er dan spontaan dingen bij je naar boven. Dat je zegt, we hebben de laatste jaren echt al wel aan proberen te werken, dat het systeem meer ondersteunend is, dan dat het te zwaar is, waardoor mensen tegenwerkt.
SPEAKER_00:Ik moet even slanger nadenken voor echt met een concreet voorbeeld te komen, maar ik zie dat jam.
SPEAKER_02:Ik hoor het woord systeem en ik hoor het woord proces. Als er twee dingen zijn waar ik van nature niet happy mee ben, dat zijn die twee woorden. Waarom zeg ik dat? Omdat we dit middelen zijn. En motivatie en demotivatie bij mensen gaat altijd om het doel. Hebben ze een goed begrip van het doel dat we willen bereiken als organisatie? En was de toegevoegde waarde van het individu in die organisatie. En als mensen beginnen een discussie te voeren over dit proces is niet goed, dit is niet zo. Ons systeem is niet up to date. Dan zijn ze al bezig over middelen om te gaan zoeken van wat is nu terug het doel. Ik vind het super belangrijk om dat onderscheid. hou een doel voor ogen. En een doel is in deze wereld veranderlijk. De zaken veranderen nu eenmaal veel sneller vandaag dan tien jaar terug. En om terug te komen misschien op het eerste topik HR en de toegevoegde waarde, de snelheid waarmee dingen veranderen, is ook continu de toegevoegde waarde van HR, die zich daaraan moet gaan aanpassen. Ik denk dat dat een grote uitdaging is. Maar motivatie en demotivatie en motivator en demotivator hangt heel veel samen voor mij van begrijpen mensen nog altijd waar we naartoe willen als organisatie. En elke organisatie heeft zijn doelen daarin.
SPEAKER_03:Als ik goed begrijp zeg, it's never a problem of resources, but always of resourcefulness. Is het doelscherp genoeg gesteld? Want het is het doel waarvan de intrinsieke motivatie effectief komt. Heb jij daar dan iets.
SPEAKER_01:Nee, niet direct.
SPEAKER_03:Wat precies in Health and Safety, welk doel zorgt ervoor dat jij intrinsiek gemotiveerd bent om naar het werk te komen?
SPEAKER_01:Mijn intrinsieke motivatie is wat er zo mooi op je t-shirt staan. Het goede proberen te doen, het goede voor de mensen op de vloer. Ze ondersteunen in de taak hun taak voor een stuk verlichten, door daarmee de schouders onder te zetten. En als ik mensen op die manier kan vooruithelpen en op een bepaalde manier ontlasten, zeker als het gaat over over veiligheid, maar bijvoorbeeld ook een beetje in de goede richting duwen en voelen van oké, ze appreciëren dat en we zien daar ook effectief in praktijk verandering van, dan geeft mij dat inderdaad extra motivatie om daar nog verder mee door te gaan.
SPEAKER_03:En bij u, Peggy?
SPEAKER_00:Ja, bij ons als handhavende autoriteit in de Haven van Antwerpen zijn wij verantwoordelijk voor die veiligheid in die haven. Die heeft een enorm economische impact op de omgeving, maar ook naar veiligheid toe. Iedereen die daar werkt, iedereen die daar in de omgeving woont, iedereen die daar passeert. En wij willen daar handhaving, dat klinkt zo heel met vinger kwijzen. Nee, wij willen partners zijn. Wij willen partners zijn van al die mensen om samen naar die veiligheid te streven. En mijn mensen moeten trots buiten kunnen stappen, die moeten fier zijn op wat ze doen en echt het gevoel hebben dat ze daaraan bijdragen.
SPEAKER_03:Mooi.
SPEAKER_00:En ik hoop dat we daar wel in slagen, maar dat is geen gemakkelijk traject, omdat je natuurlijk nog altijd de perceptie hebt als je in uniform buiten komt en je mensen moet gaan aanspreken op gedrag.
SPEAKER_03:Heel inspirerende, positieve impact die jullie als team willen hebben op de organisatie en het ecosysteem. Jan, jij bent nog niet zo lang aan het werken bij Ekwans of twee jaar. Wat heb jij gedaan om tot een inspirerend, motiverend doel te komen in jouw organisatie?
SPEAKER_02:Wat mij opviel, is als ik bij equans binnenkwam dat er een gigantisch aantal elementen waren waar mensen continu mee bezig waren. Iedereen was noemen in de positieve richting. Maar het was zo ad hoc. Wat we gedaan hebben, is een aantal elementen heel duidelijk gaan benoemen, waaronder safety. Ik vond dat onze safety level alles behalve was wat ik gewoon was. Niet dat daarom mensen niet de juiste dingen deden. Alleen de beleving er rond en de acceptatie van dingen niet voldoende veilig te doen, was te groot. Ze hebben gestart met vier doelen heel duidelijk te benoemen, veel thema's. Rond deze thema's gaan we werken. En dat heeft geholpen om de organisatie een bepaald beeld te geven, een bepaalde leidraad te geven. En uiteindelijk weet iedereen nu wat deze zijn. Ik geef toe om dat tot op de werkvloer altijd door te brengen. Zeker in de organisatie bij ons. Heel veel mensen zijn continu op pad. Contact met die mensen is moeilijk, het vraagt wel wat tijd om het laten doordringen. Maar duidelijk de thema's waar je wil rondwerken, de thema's gaan benoemen, dat helpt in motivatie, demotivatie, heeft toch wel een stap in de goede richting gezet.
SPEAKER_00:Dat waren all vier thema's rond veiligheid.
SPEAKER_02:Thema's rond veiligheid, teamwork. Ik noem het governance, maar dat is hoe breng je structuur in een organisatie, wat houd van wie verwacht en ook value. Vanuit het de sterkte van het bedrijf, hoe creëren we een toegevoegde waarde naar de klant?
SPEAKER_03:Ik hoor bij jullie alle drie veiligheid als belangrijke thema. Het is een vraagje voor jou, Kateline. Als je veiligheid reguleert en in KPI schiet, heeft het dan een negatieve impact op de intrinsieke motivatie en het gezond boerdeverstand of net niet? Hoe kijk jij daar naar?
SPEAKER_01:Het is een moeilijke vraag. Want ik denk dat KPI's dat die er bijna eindelijk bedrijf zijn en dat die er ook moeten zijn om ze zeggen altijd metenis weten. Dus die zijn belangrijk. De vraag is natuurlijk de KPI's die we vandaag hebben, zijn dat de KPI's die ons brengen tot waar we willen zijn. En bovendien, de KPI's zijn nu gebaseerd op registraties en meldingen die we vanuit de vloer krijgen, krijgen we ze ook allemaal of niet. Het beeld dat we hebben op ons KPI's, is daar echt representatief voor hoe we doen of niet. We gaan ervan uit van wel, maar toch merken we hier en daar dat er wel eens iets mist. Dus die KPI's moeten er zeker zijn. Maar ze mogen naar mijn gevoel niet dienen om te zeggen van kijk, onze geval van cijfers, om maar één KPI te noemen, te hoog is. Dus je wil dat ook effectief zeggen dat iedereen het slecht doet op onze werkvloer. Dat is wel iets dat we echt wel uit elkaar moeten trekken. Het is niet omdat inderdaad, in een bepaalde divisie de cijfers niet goed zijn, om het dan echt zo te noemen. Dat het daarom is dat alles wat op de werkvloer gebeurt, niet goed is.
SPEAKER_03:Het meten om te leren, maar niet meten om te controleren en te bestraffen.
SPEAKER_01:En ook hetzelfde met die regels. Er moeten regels zijn, maar het mag niet zijn dat de regels zijn wat ze zijn en ze kunnen nooit veranderen. In die zin, dat als de praktijk uitwijst dat een bepaalde regel niet werkt, dat vind ik het wel belangrijk dat we onze mensen daarin mee betrekken, dat we de participatie toch wel gaan bovenaan en zeggen van oké, wat is nu effectief op de werkvloer waar jullie mee strugglen, waardoor die regel niet aan toegepast worden. En door mensen daarmee te betrekken, denk ik dat je ook veel meer je beslissing gaat kunnen laten dragen op de vloer, en dat die meer van toepassing gaat zijn op de werkvloer.
SPEAKER_03:Dus ik hoor dat ze zeker nodig zijn, dat er ook een correlatie is met de motivatie, te veel aan KPI's ook wel een negatieve impact kan hebben op de motivatie. Peggy, hoe kijk jij er naar?
SPEAKER_00:Ik kom even terug op wat je net gezegd is: over we moeten een doel hebben. En ik vind dat zouden aan veiligheid. En daar mag het tool niet zijn we hebben een KPI en we moeten die halen. Het tool moet zijn dat iedereen op het einde van de Shift, een dag gewoon gezond, heel terug thuis raakt. En dat is ons doel. En daarom is dat zo belangrijk. En meeting die zweten, die KPI's zijn wel belangrijk om een idee te krijgen van hoe je veiligheid evolueert in uw Teams. Maar het is vooral belangrijk dat mensen goed beseffen waarom we daar zo op hameren en waarom ze daar echt wel heel veel belang aan moeten hechten.
SPEAKER_03:Heb jij een case te maken voor of tegen safety KPIs?
SPEAKER_02:KPIs. We leven allemaal met KPIs. Maar op zich is het niet de KPI. Wat zit er achter de KPI? En KPI's bekijken van week op week of maand op maand vind ik totaal verkeerd. Je moet kijken naar wat de trend in een KPI is. En vooral heeft het te maken met gedragingen van mensen, heeft het te maken met gedragingen van een organisatie. Zijn boodschappen die binnen de organisatie leven, komen die wel op de werkvloer terecht. Bijvoorbeeld een van de grote topics waar wij de laatste maanden en jaar heel veel energie in steken is, geef het recht aan mensen om te stoppen als ze zich niet veilig voelen. We hebben een aantal cases dat mensen dat gedaan hebben. Maar je wilt ook niet weten welke discussies er soms door ontstaan, van ik zou wel stoppen, maar de collega die zegt niet om niet te stoppen, want die vindt het toch wel. Daardoor gebeuren dan dingen. Dat is wat ik bedoel, je moet weten wat erachter de KPI zit. KPI as such is goed om dat in presentaties te presenteren, dat is allemaal fantastisch. Maar wat zit erachter? Dat is de moeilijkheid om er soms achter te komen.
SPEAKER_03:Katleen, wil jij op deze vraag nog een extra reactie doen?
SPEAKER_01:Ik check even het daar wel mee eens aan.
SPEAKER_03:Als we terug gaan naar de demotivaten. We hebben al gezegd te veel KPI's kennen een demotivator zijn. Wat zijn zo vanuit uw perspectief, Peggy demotivaten die HR zou kunnen helpen om weg te nemen, zodat ik dat werknemers hun job nog beter kunnen doen?
SPEAKER_00:Ik denk dat het nogal goedkoop zou zijn van mij om te zeggen HR fix it is. Ik zal dat zeggen als ze er niet bij zijn. Maar ik denk dat wij als organisatie daar echt wel heel veel stappen in gezet hebben. Ik heb net gezegd dat we willen partner zijn met de HAVE gemeenschap, maar ook met HR. Dus als er zaken zijn die kunnen helpen, die kunnen bijdragen aan het wegnemen van die demotivaten, is dat een gezamenlijke inspanning die we moeten leveren. En is het niet: ik kijk naar jullie, dan los het nu op, of zij kijken naar mij, want jij bent een manager, los het nu op. We gaan samen zoeken hoe we daar verder stappen in kunnen zetten. Want zij kunnen van alles gaan bedenken. Ik kan daar iets binnengooien en bedenk maar wat. Maar is het dan echt wat wij willen? En we zijn een heel divers bedrijf, jullie ook, met heel veel verschillende profielen. Dus het is niet van we hebben hier one size fits al, we verzinnen iets en dat gaat overal in elke afdeling werken. Nee, soms is het echt wel maatwerk voor ons en dat moeten we samen zoeken.
SPEAKER_03:Is er een voorbeeldje van het voorbije jaar, twee jaar waar jullie samen op gewerkt hebben?
SPEAKER_00:Zeker, op het vak van opleidingen is er heel veel dat echt wel specifiek moet nagedacht worden over hoe we binnen ons team de nodige kennis en competenties kunnen binnenbrengen. Ook even zien piekendop, de wereld verandert, heel snel. Dat wil ook zeggen, de uitdaging, de risico's in een haven veranderen. En wij als handhaven moeten daarin mee gaan anticiperen. Dus we komen van een haven waar er heel veel conventionele brandstof wordt gebunkerd. Nu wordt er LNG gebunkerd, binnenkort waterstof, methanol. Dat vergt andere competenties van mensen die daarop gaan controleren, wij moeten voorbereid zijn, wij moeten niet wachten.
SPEAKER_03:En ik kan inmiddels dat dat voor sommige mensen motiverend is, die nieuwe materie. En misschien voor andere mensen demotiverend. Al zien van het gaat te snel, het is te veel.
SPEAKER_00:Ja, je ziet daar heel hard die mensen die zeggen van dit is verrijkend, ik leer nieuwe dingen, uitdaging. En anderen die. Verandering is moeilijk voor sommigen. Dus dan is het ook hier weer de gezamenlijke inspanning om te gaan kijken hoe maken we nu dat we iedereen meekrijgen op zijn tempo in dat verhaal.
SPEAKER_03:De vraag is natuurlijk gericht op het feit dat het voor ons altijd heel makkelijk is om nieuwe dingen te initiëren. Het is veel moeilijker om bestaande dingen stop te zetten en af te breken, wat in het geval van het wegnemen van demotivaten is. Hebben jullie de voorbije jaren met safety ook proberen te werken aan dingen te stoppen, weg te doen, die in de weg stonden van de mensen en hun veilig gedrag?
SPEAKER_01:Stoppen, sowieso daar is even over nadenken over invragen eigenlijk. Geen probleem.
SPEAKER_02:Ik denk dat er heel veel dingen gestopt en gestart zijn zonder dat we het zelf beseffen in die organisatie, precies omdat naar veiligheid toe wij gewerkt hebben aan een cultuur en openheid. En openheid kan ook of zou ook een motivator zijn. Wij zien dat bepaalde KPI's in feite niet beter worden, zelfs minder goed worden. Maar het positieve eraan is, het komt nu wel allemaal naar boven. Terwijl men vroeger van oei, gaat dat wel naar buiten brengen, wat gaan ze daarvan vinden, is er nu een cultuur van ja, zeg maar, niks is verkeerd. En als er dingen gebeuren, dan willen we het weten. We kunnen er pas aan werken als we te weten komen wat er is. Vandaar denk ik wel dat er heel veel dingen gestopt en gestart zijn, gewoon vanuit de intrinsieke andere beleving van hoe gaan we als bedrijf met die veiligheid om. Anders gezegd, je kunt veiligheid positief benaderen en negatief benaderen. Negatief benaderen en iemand zeggen het vingerje geven, dat is het makkelijkste wat er is. Maar hoe kun je een negatieve actie van iemand toch als een positief iets gaan brengen, dat is drie keer hardere motivator. Want de persoon zal het altijd beter memoriseren dat hij daardoor een motivatiegesprek gekregen heeft in plaats van een penaliserend gesprek.
SPEAKER_03:We gaan rustig dit debat afronden. Ik check even in bij Katleen of Peggy. Is er alles gezegd wat je wilde zeggen?
SPEAKER_00:Prima.
SPEAKER_01:Zoals je Jan ook zei. Bepaalde dingen komen nu tegenover vorig jaar ook veel meer naar boven. En dat is ook omdat we daar vorig jaar enorm, binnen mijn divisie, enorm op gewerkt hebben om de meldingscultuur van ongevallen en incidenten om dat te verbeteren. Om ervoor te zorgen dat dat inderdaad naar boven komt. Door daar met een extra focus wel op te zitten. Maar dat maakt wel dat nu heel veel dingen naar boven komen die eigenlijk vroeger helemaal niet naar boven kwamen.
SPEAKER_03:Mooi. En dat is vooruitgang.
SPEAKER_01:En dat is vooruitgang waarom? Om we nu echt weten oké, we weten nu eigenlijk veel beter wat er allemaal gebeurt en we kunnen er iets mee doen. Terwijl als het niet boven komt, dan kan je er gewoon niks mee doen.
SPEAKER_03:Alle drie van harte bedankt voor jullie deelname aan die television.
