Doing Good Works Podcast
For this third season, the Unbossers Podcast takes on a new chapter: it becomes the Doing Good Works Podcast. The previous seasons remain available, but from now on we switch to Dutch. On our Unbossers YouTube Channel, you can still follow every episode with subtitles.
I, Nick Van Langendonck, will take you further along the journey from my book Doing Good Works. What does it mean to do good in the workplace? And how can we show that it truly works?
Guided by faith, hope, love, wisdom, justice, courage, and temperance, I sit down with ordinary people building extraordinary companies — honest, sharp, and inspiring.
Doing Good Works Podcast
Van oppositie naar coalitie - Port of Antwerp-Bruges & Equans - het Grote Debat
Op de laatste dag van dit intense learning & development avontuur kwamen de deelnemers samen en nodigden ze enkele extra collega’s uit voor Het Grote Veiligheid & HR ‘closing’ Debat. In kleine groepjes van drie gingen de deelnemers in gesprek over opgedane kennis, inzichten en ervaringen.
Goedemorgen, goedemiddag of goedenavond. In 2024-2025 ging ik op een intens Learning and Development Avantuur met twee teams, multidisciplinaire teams van twee verschillende bedrijven, Equens en Port of Antwerp Rouge. Samen met de deelnemers ging ik op zoek naar wat het betekent om het goede te doen in het uitbouwen van een veiligheidscultuur en in de samenwerkingen tussen HR en de Business Department. We gingen op zoek bij bedrijven die deze thema's op een inspirerende manier invulling geven. We leerden van elkaar successen en fouten en via kleine acties probeerden ieder van ons in onze eigen teams verbeteringen te introduceren in de organisatie. En om deze fantastische reis af te sluiten op een hoogtepunt, organiseerden we op de laatste dag het grote HR en veiligheidsdebat. Daarin brachten we de deelnemers nog één keer samen. We nodigden nog extra collega's uit de twee verschillende organisaties en we debatteerden met elkaar over opgedane inzichten en best practices. Wat u dadelijk gaat beluisteren of gaat bekijken, is één van drie van die debatten. Niet te lang, 20 minuutjes. Superleuk om naar te luisteren of te bekijken, en echt een bom aan kennis die gedeeld wordt. Vanuit de praktijk, rouw met de twee voeten in de modder. Geelig. Als u trouwens geprikkeld bent, weet dan dat ik heel graag voor uw mensen en op maat van de uitdagingen in uw organisatie een gelijkaardig avontuur organiseer. Als ik de feedback samenvat in twee woorden, is het super fun en super impactvol. Veel krijgsvier of luisterplezier, en tot snel. Doei. Welkom bij het volgende debat, waarin we opnieuw op zoek gaan naar het goede in veiligheid en HR. Met een aantal stellingen en vragen. Aan tafel hebben we Lies Wouters, HR Business Manager bij de Port of Venture Bruge. We hebben Sandra van Dorpen van Workforce Transformation bij Ekwans. En we hebben Geert van der Veken, departementmanager heating en cooling, we gaan direct beginnen met de eerste stelling, die eigenlijk zowel door Stuart Willard van het Maturity Institute in het begin van ons traject aan bod is gekomen als Jochem Goeser, die vanuit HR bij Bosch Power Tools een hele transformatie in gang heeft gezet. En die stelling is HR zit met een identiteitscrisis. Het is voor velen niet duidelijk wat hun toegevoegde waarde is op het bedrijfsresultaat. Eens of oneens, en waarom, geen gehad of ik ben het er mij op eens.
SPEAKER_04:Ik ben het er mij oneens, omdat ze voor het nice. We spreken veel te makkelijk over it. The organisatie being the line over the Arnhems in the battle. Alleen komt a film with the breakset.
SPEAKER_01:Dus ik denk dat het in de secties van zijn zetten tourboe are. Als het niet gevoelig zou zijn, wat is zo'n voorbeeld van een boodschap van het komt weer van het jaar?
SPEAKER_04:Ik zou nu op zijn charge. Je veradet. Je microfonie verjet.
SPEAKER_03:Ik zo.
SPEAKER_04:Ik kan er geen zo. Bred dat mais logo en winners, maar dat is een betreke, is dat kitaan. Dat is een heel moeder symbol zijn.
SPEAKER_03:Of de boodschappen die gewoon elke boodschap die niet fijn is om te horen, en waar dat HR dan soms als doekje voor het bloeden wordt gebruikt. Want oké, dan hebben wij het niet gezegd. Maar het is gemakkelijk om dan te verwijzen naar. Wat op zich ook niet heel gek is, maar wel dagdagelijks gebeurd.
SPEAKER_00:Hebben jullie zit in HR, heb je het gevoel dat er soms een identiteitscrisis is binnen HR.
SPEAKER_03:Ik was daar net nog bezig en waar hier rond de tafel al ons gesprek aan het voeren. Ik word een beetje, zolang ik werk, is een uitspraak die leeft. Dus ik ben zelf eerder van de mening toegedaan dat HR dat een beetje in die slachtofferrol heel vaak durf te kruipen, alsof het van daaruit aan geen slagkracht zou hebben. Misschien laten we het ons aanpraten, dat kan ook zo zijn. Maar ik ben het daar niet mee eens. Dus ik heb dan eerder zoiets van zullen we ze net gaan bewijzen dat het omgekeerd waar is. Dat stukje zit dan voor mij in echt wel luisteren naar wat die organisatie heeft, waar hebben die Teams, waar heb je die leidinggevende nodig. En van daaruit tonen natuurlijk wel de meerwaarde. Als je dingen doet waarin niet om gevraagd wordt, dan is het niet gek dat dat niet echt naar waarde wordt geschat of ingeschat, maar voor mij wel. Doe die dingen die je wel werkelijk toe doen en bijdragen aan.
SPEAKER_00:Zo is vrouwen en geerd. Op welke manier vult ER bij equals je behoefte in?
SPEAKER_04:Voorvalende individuen. Waar je op een gepasta manier wilt reageren, je weet hoe je wil reageren dat klopt binnen een bepaald kader. En je kan dat toetsen. Je kan dit viser als waar je kan. Dus zij zijn voor mij even een gesprekspartner zoals Finanzen is, ook praktische zaken. Moeten we deze kosten? Hoe strijden we deze kosten? Waar gaan we nou? Alleen dat je nog eens over humor.
SPEAKER_00:Je zit als een soort adviseur in alle menselijke en interpersoonlijke zaken. Zou je er nog iets aan toevoegen voegen, Lise, dat je zegt van ja, maar daar bieden wij als je charter ook? Maar toch niet alleen als het niet goed gaat met een of ander individu in.
SPEAKER_04:Ik heb ook zijn dat je Jong Probe, meestal die direct je toekomst hebben, en reden van moeten je eigen perspectief bieden? Over een termijn. Zes maanden, een jaar, een anderhalf jaar. Wat is vermogen? Want als je dat binnen de organisatie wilt bieden, dan is het, dan is ook in zit eigenlijk aan je elders. Die wist niet zo'n negatief raad aan politisch. Dat zouden de mogelijkheden zijn met wie persoonlijk realisatie.
SPEAKER_00:Sandra, je hebt al een aantal dingen gehoord. Is er iets waar je graag op wil reageren?
SPEAKER_02:Enerzijds ben ik wel blij met wat ik hoor van beide kanten. En zeker als ik bezig hoor over dat hij toch wel de toegevoegde waarde ziet. Met een enkele goede voorbeelden. Dus dat is heel goed, toch vind ik, en dat is trouwens, niet alleen voor HR, ben ik voor zo goed als iedereen of alle departementen in een bedrijf. Als je rond je kijkt in de wereld, wat er allemaal gebeurt. Maar ook als ik even dichterkijk en ik het dan over de mensen heb, ik heb er nu geen cijfers, concrete cijfers, maar we weten allemaal. burn-out, afwezigheid, stijgen, employee engagement. Ik spreek niet alleen over ons bedrijf, de wereld. In de wereld is not good. En ik kan zo doorgaan, er zijn een heel aantal zaken waar de mensen, de people in het bedrijf eigenlijk toch wel in data aangeven, het is niet zo goed. Dus ik denk dat is dat nu een crisis, of maar ik vind wel dat we ons moeten in vraag stellen. En ja, zoals jij, hoor ik al jaren van alles over HR. Maar ik ben best wel kritisch op HR. En ik zeg altijd, ik mag dat zijn. Ik heb het ook jaren, ik doe het al jaren heel veel zaken goed gedaan, maar ook heel veel zaken waarvan ik nu zeg, ik zou ze anders doen. Dus ik denk echt wel dat het alweer het moment is van echt onszelf in vraag te stellen. En om te kijken van in de wereld van vandaag met alles wat is going on en wat de mensen ontziden. Ja, dat een beetje crisis is niet slecht?
SPEAKER_00:Oké, super. We gaan naar de eerste vraag. Wat heel vaak terugkomt in ons rijk, was van eigenlijk elkaar durven durven aanspreken, durven we aanspreken op fouten en risico's, ook op complimenten. En mijn vraag is: mogen we er eigenlijk van uitgaan dat iedereen dat uit zichzelf kan. Of moeten we al onze medewerkers opleiden? Is dat een vaardigheid die je moet ontwikkelen? Of mogen we ervan uitgaan dat iedereen dat uit zichzelf kent?
SPEAKER_03:Als het uit zichzelf zou spontaan bij iedereen gebeuren, dan hadden we de vraag al niet gehad. Dus in die zin is het niet iets dat in onze natuur zit, of altijd in onze natuur zit. Het kan helpen om mensen kapstokken te geven, is opleiding op een andere manier, want dat kan op veel manieren. Maar het geven van feedback of mensen laten omgaan met dingen die mislopen of niet van de eerste keer juist lopen, is een stukje hen laten proberen. Dat is eigenlijk in die dagdagse context met kleine dingen stapjes laten zetten. En dan is het ook niet zo vreemd om eerder te kunnen in een setting die je eigen setting is of waar je je goed voelt, dan wel in een setting waar je continu als er iets misloopt, dan is van waar ligt het schuld en waar je ook die feedbackcultuur, waar we naar streven, ook niet krijgen. Dat is een beetje zoals kinderen thuis. Thuis zie je soms het waregezicht van een kind en op school krijg je dan te horen van dat is echt zo'n brave. Dat is een beetje hetzelfde. Als een kind zich goed voelt en dat valt weg, dan krijg je soms wel het waargezicht te zien.
SPEAKER_00:Het valt mij op dat de metafoor ouder kind vaak een zinvolle metafoor is om te gebruiken, door de moeders. Een reactie. Heb je het gevoel dat je moet ontwikkeld worden daarin, je medewerkers daarin ontwikkeld worden of is dat? Je gaat het poortje van je school gebruiken.
SPEAKER_04:Er zijn duidelijk regels en er is een vast kader. Terwijl daar misschien thuis zijn ook regels, maar er is anders een verschil tussen wie dat er is, met wie dat het iets alleen is, ga duidelijk door. Dus ik wil dat gebruiken om te zeggen van je feedback is goed als de regels duidelijk zijn. Want als de regels zet voor zijn. En jij bent ook, maar ik zie het gewoon dat het kunnen. Je komt mij vertellen dat het erover is. Dan krijgen we uit een discussie over waarde in normen. Misschien moet het eerst heel duidelijk zijn. Voor wat dat goed bedrijf is. Wat tolereren wij dat toch?
SPEAKER_00:Eigenlijk een soort nulpunt waarop je elkaar kunt aanspreken. Ja, een ekingspunt.
SPEAKER_04:En op het moment dat erover is, waar we in de card account dus aanspreken as a sinker. As select is formula, eh? That er ook een alternatief. That's avocado. But there's still a very similar to go on a bus. Okay. Ja, kijk. Ja, let's go. Oppositie, zonne die coalitie.
SPEAKER_00:En daar denk ik wel naar de raas. Van oppositie naar coalitie, mooi gezicht, Geert. Sandra, jij bent onder andere verantwoordelijk voor heel veel opleidingen, denk ik, en workshops dat jullie binnen Equans doen. Hoe kijk jij er naar? Is er iets dat we uit onszelf moeten kunnen en mogen we dat verwachten van iedereen, of moeten we elkaar daarin ontwikkelen? Moeten HR of Workforce Transformation daar ondersteuning in bieden? Wat is uw reactie op dit?
SPEAKER_02:Ik vind dat heel moeilijk. En ik was daar straks aan denken: oké, ik kom er straks op terug. Ik denk dat dat zeker kan en moet gefaciliteerd worden. En dan hebben we het natuurlijk over het soort werk, we hebben momenten waar we mensen bij inbrengen. Over bepaalde topics spreken ze zich helemaal niet uit. Ook niet als je ze rond een tafel zou zetten, want dan zijn er een paar mensen die luiden op en de rest zeg niks. Maar wij merken wel als we dat faciliteren, dat dat echt wel goed komt. Dus dat mensen dat echt wel kunnen, feedback geven en zo verder. Natuurlijk, als we het dan hebben over in het dagdagelijkse werk en tegen elkaar aan elkaar feedback geven, dan hangt er volgens mij veel af van de cultuur dat je gecreëerd hebt in het team. In bepaalde teams spreken mensen heel makkelijk elkaar aan. En in andere teams helemaal niet. En dan komen wij wel eens binnen, Lieselte onder andere, om daar ook wat te faciliteren. Maar hoe raak je op bepaalde momenten feedback en dan dagelijks durven we elkaar aan te spreken. Dat is een hele moeilijke. Daar zijn we ook al dertig jaar mee bezig.
SPEAKER_03:Maar ik daar misschien even wat ik mij aan afvraag is: wat is jullie ervaring over de teams waar feedback geven misschien flotter loopt dan in andere teams. Zien je daarin een verschil van hoe de leidinggevende van het team zich opstelt?
SPEAKER_04:Een vraag al nu. Voor mij zijn er twee dingen belangrijk. En dat is natuurlijk het tijd van het team. Het vrouw waar we het over gaat, zijn 10 jaar samen moeilijke dingen meegemaakt, enerzijds. En ook de leeftijdsfacie. In een jongarie is het makkelijker om daar beweging te brengen dan in een team dat de leeftijd naar pogen. Omdat mensen het al twintig jaar zo doen en die bij de batterie gehad, ik hou daarvan vast. Dus dat is een grotere rap.
SPEAKER_03:Maar het zal zelf ontvangen als leidinggevende. Ik denk aan altijd als je als leidinggevende ook zo opstelt, dat de feedback enkel is van ik naar mijn teamleren, dan wel ook omgekeerd openstaan om zelf feedback te ontvangen, dat dat wel kan helpen om mensen daarin te bewegen. En daar merk ik gewoon soms wel nog een vrij groot verschil. Want dat betekent dat je zelf als leidinggevende ook wel heel kwetsbaar moet durven opstellen.
SPEAKER_04:Ketsbaar opstellen, is volgens mij een teken aan sterren. Ik ben enorm hoofdgender van de 360 kabel in van plaatsen. Want pas dan kun je groeien, dat je je medrijkers uit moet om jou te evalueren. Alleen is in onze organisatie met een opleidingsperiode, er gaan wel balletjes linken rechts op. Ik denk dat het alleen aanleerlingen worden. En dan kun je groepen. En dan train je de mensen nog. Dat zijn typen.
SPEAKER_02:Ik heb misschien nog wel één iets toevoegen en om terug te parallel met het kind te maken. Ik denk kinderen zijn, als je kijkt naar de meeste kinderen zijn wel spontaan in het feedback. Dus ik denk wel, mensen kunnen wel feedback geven. En we zijn dikwijls afgevraagd. En eigenlijk denk ik dat ik nu denk van het bedrijf, het team of de cultuur die eigenlijk ervoor gezorgd heeft, in vele gevallen dat we geen feedback geven. Dus ik denk dat het echt wel te maken heeft met de cultuur en de leader.
SPEAKER_00:Misschien om dit deel af te ronden, wat ons opviel bij AZ Sint Maarten in een ziekenhuis. Als er iemand op een bed ligt, een patiënt. Dan vallen op een of andere manier de drempels om feedback te geven of te ontvangen, die vallen helemaal weg, want er is een super sens of urgency. Ik heb mij al veel afgevraagd van hoe ze die sense of urgency ook kunnen injecteren in een context waar geen mensen hoeven op een bed te liggen, bijna dood gaan voordat we die stap durven zetten. Dat om deze vraag af te ronden. Een tweede vraag. Vertrouwen ontstaat als iedereen over dezelfde informatie beschikt. Over wat voor type data moeten onze medewerkers eigenlijk beschikken om zichzelf te kunnen evalueren of dat ze al of niet de gewenste cultuur aan het belichamen zijn. Je hebt er net al voor wezen naar er zijn wel duidelijke regels nodig. Dus dat is mijn vraag die ik in jullie groepjes met welke data, welke informatie moet elke werknemer hebben om zichzelf eigenlijk te kunnen evalueren.
SPEAKER_04:Ik zie de zocht van de alle mes. Ik moet aan mij denken omdat de creatie zocht aan de redelijk in de ging aan ons terrek. Er werd zo wat als gedeelt. De KP's op bedrijfsniveau, afwelingsniveau. En dan kun je als TV deelnemen als je had you tea in the forgotten to the world. I think that he had an e-pack was open to the organisation of a bepaal KPS network in the house. Als het betrekking is op de afdeling of op het individu alle informatie. Oké. Lees. Ja, dan.
SPEAKER_03:Mijn persoonlijke mening is dat je wel zoveel als mogelijk informatie moet delen. Maar wij merken soms dat mensen blijven steken of ja, niet helemaal overgaan tot actie, omdat ze zo gezegd niet alle informatie hebben. Dat is mijn reden dat ik zoiets heb van ja, wat moet je nu echt hebben om te kunnen handelen? En wat wil je als organisatie gewoon vanuit een transparantie delen met iedereen?
SPEAKER_00:En ook al deel je alles dan nog hebben sommige mensen niet voldoende informatie zitten.
SPEAKER_03:Ik weet niet hoe het dan daar zit. Er gaat zoveel informatie rond. Je kan nooit alle informatie hebben. De vraag is: wat heb je eigenlijk en wat heb je voldoende om met een gezond verstand je rol te kunnen opnemen. En dat is een beetje hetgeen waar ik naar op kom zoeken.
SPEAKER_04:En de betrekking heeft om de jaar dingen op de mensen. En andere informatie is nodig, bijvoorbeeld. Veiligheid is niet onderhandelbaar, dat is heel duidelijk. Dat is niet onhandelbaar. Sommige zaken zijn dat ze zijn, niet onaanbaar. Ze hebben maar allemaal kunnen weten.
SPEAKER_00:Sandra, jij nog een afsluitende boodschap.
SPEAKER_02:Overlaat, zul ik misschien een van de mythes van verandering erbij halen. En gestudeert blijkbaar. En dat is van. Mensen denken altijd in verandering of in actie, hebben mensen heel veel informatie nodig. Alle informatie, heel veel informatie in was gebleken dat dat eigenlijk niet waar is. Dat als een team, zijn manager of het management vertrouwt, dat je dan eigenlijk heel grote verandering en heel ver kunt komen zonder heel veel informatie te sheren, vond ik wel interessant.
SPEAKER_00:Heel interessant en ook een goede om dit debat af te sluiten. Oké voor u Eert, als gezegd wat je wilt zeggen.
SPEAKER_02:Als ik dat nu zo heel kort zou kunnen antwoorden, dan zat ik hier niet, dan was ik multimiljardair waarschijnlijk ergens.
SPEAKER_00:Lies, heb jij alles gezegd wat je wilde zeggen?
SPEAKER_02:Ik heb alles gezegd wat ik wilde.
SPEAKER_00:Ik dank jullie voor dit debat.
