Doing Good Works Podcast
For this third season, the Unbossers Podcast takes on a new chapter: it becomes the Doing Good Works Podcast. The previous seasons remain available, but from now on we switch to Dutch. On our Unbossers YouTube Channel, you can still follow every episode with subtitles.
I, Nick Van Langendonck, will take you further along the journey from my book Doing Good Works. What does it mean to do good in the workplace? And how can we show that it truly works?
Guided by faith, hope, love, wisdom, justice, courage, and temperance, I sit down with ordinary people building extraordinary companies — honest, sharp, and inspiring.
Doing Good Works Podcast
Lange Tafel Sessies: VP Transformatie, Ethisch HR onderzoekster & Expert Sociocratie 3.0
Lange Tafel September Editie: Tijdens onze Lange Tafel-events gaat Gen Z’er Lorenz Streffer van Podcast for Talent in gesprek met onze deelnemers die net zoals wij op zoek zijn naar wat het Goede doen op de werkplek betekent. Hij legt hen verrassende vragen voor waar veel startend talent mee rondlopen.
Dat is zoals in Hollywood, heb je ook dat klapje in dat is vooral om het beeld en het geluid te kunnen zien aan elkaar. En dat jij dan één spike hebt waar ze alle twee op elkaar kan schakelen. Ja, oké. Als jullie er klaar voor zijn, welkom bij Podcast for Talent. Ik ben je host Loris Traffer en dit is een digitale carrière wegwijzing voor docenten en young professionals. Wij gaan op zoek naar antwoorden op jouw vragen door eens in contact te gaan met ervaring professionals die al een hele carrière achter de rug hebben, en jou laten zien hoe jij een hele bootsport kan gaan volgen. En vandaag zijn we te gast bij het lange tafel evenement van Annie van Langendon van het Bosters Network, waarmee we de kans krijgen om die één, die twee, maar drie podcasts op te nemen op één avond. En ook die 1, 2, maar 3 professionals te hebben op onze podcast die ons gaan vertellen, wat we zijn carrière hebben uitgebouwd. En ook met ons enkele belangrijke of prangende vragen gaan beantwoorden. En ja, als eerste spreker in Haast of gast heb ik raam. Hoe had het? Alles uitstekend. Wat is het eten tot nu toe?
SPEAKER_00:Het eten was fantastisch. De conversatie is ook gelukkig.
SPEAKER_03:Super. Ja, ik ga je gewoon kort uzelfde voorstellen, wie je bent, wat je doet, en ook hoe je daar mensen raakt.
SPEAKER_00:Ja, dus Barbara Arnst. Ik werk momenteel bij Telenet en ben bij Telenet verantwoordelijk voor alles wat transformatie is. Dus een heel boeiende serie vragen die daar aan bod komen: van hoe kunnen we meer digitaal worden. Maar nu bijvoorbeeld ook, wat ga AI betekenen voor ons als bedrijf. Ik werk inmiddels een kleine tien jaar bij Telenet. Maar heb daarvoor ook heel uiteenlopende dingen gedaan. Ik heb twaalf jaar consultancy gedaan, dan heb ik direct na mijn studies gestart. Een paar jaar met een Scale-up gewerkt, dan ook in private equity. Meer aan de financiële kant van het verhaal. En nu bij Teleet in een groot bedrijf. Dat is misschien ook meteen wel een advies als ik terugblik over de laatste 25 jaar, is pak ook alle kansen om verschillende ervaringen op te doen. Want het is ook de som van die verschillende indrukken die het werken en het leven leuk maken, denk ik.
SPEAKER_03:Oké, dat kan al een beetje een heel mooie, ja. Als we spreken en ook met de hoofdgest van deze avond, Chef. Dag Chef.
SPEAKER_02:Hallo, hoe gaat het? Goed, leuke avond.
SPEAKER_03:Leuke avond. Je bent een beetje de leidend figuur van deze avonds aanbinning.
SPEAKER_02:Ja, omdat de avond draait rond het boek dat ik net heb uitgebracht, en we daarover aan tafel en in gesprek gaan.
SPEAKER_03:Je mag ook gewoon een cortje zelf voorstellen wat je vindt, wat je doet, kan je misschien wel wel raden als je een boek hebt geschreven, maar vooral ook hoe je daar tot binnen gaakt.
SPEAKER_02:Ja, ik ben Jeff Cums. Naast vader van twee kinderen en partner van Karen. Professioneel bezig met organisaties en leiders te helpen, groeien naar meer zelfsturing, meer gedeelte leiderschap. En het creëren van zo'n wendbare teams en wendbare organisaties. En ik doe dat vandaag als freelancer. Samen natuurlijk met een aantal bevriende freelancers. Werken we samen met en voor organisaties.
SPEAKER_03:Wendbare organisaties, kan je misschien even kort toelichten. Wat bedoel je met de wendbare organisatie?
SPEAKER_02:Voor mij is een organisatie pas wendbaar als ze niet alleen kan inspelen op wat de wereld vraagt, want de wereld verandert snel, maar dat ze dat op een gezonde manier kan doen. Zonder de medewerkers uit te putten of te veel chaos te creëren, maar dat het eigenlijk op een soort gezonde manier van binnenuit gedreven ook kan. Zodat er een werkplek ontstaat die niet alleen waarde levert aan de wereld. En mees met wat er nodig is in de wereld, maar dat dat tegelijkertijd een voedende plek voor zijn eigen medewerkers kan zijn. Dat is voor mij zo het ideaalbeeld van een wendbare, gezonde organisatie.
SPEAKER_03:Alright, mooi, mooi. In als deze spreek hebben we hier Tineke. Dat is Tineke.
SPEAKER_01:Hallo, een avond.
SPEAKER_03:Hoe gaat het met u?
SPEAKER_01:Heel goed, dankjewel.
SPEAKER_03:Alright, super. Ook aan u drie korte vragen: wie je bent, wat je doet en hoe je daar vandaag dag bent, geraakt.
SPEAKER_01:Oké, ik ben Tineke. Ik werk op het snijvlak van filosofie en HR. Ik heb een academische achtergrond in de politieke filosofie. En ik heb dan eigenlijk heel toevallig ontdekt dat dat enorm overlappend is met de actuele vraagstukken in HR. Dus ik werk zelfstandig, ben ik ook heel toevallig ingerold. Maar dat is voor mij de absoluut de beste keuze.
SPEAKER_03:Ik heb op je LinkedIn gelezen dat jij vooral mee bezig bent om het menselijke en het datalijm binnen organisaties bij elkaar te brengen. Kan je daar misschien eens kort toelichten?
SPEAKER_01:Ja, zeker. Dus een van de voornaamste gebieden waarin ik werk, dat gaat over duurzame inzetbaarheid. Dus mensen eigenlijk zo lang mogelijk aan de slag houden. Gaat natuurlijk niet enkel over kunnen werken, daar gaat ook over willen werken. Dus dat concept sustainable employability. En heel veel bedrijven houden ontzettend veel data bij, data van alles, absentisme, verloop, allerhande data. Maar het is niet evident om die brug te maken van die data naar ja, wat zegt dat nu over die menselijke beleving? Want die data op zich vertellen ons wel wat de situatie is. Maar die vertellen ons absoluut niet op welke manier wij daar invloed over kunnen uitoefenen. Dat zegt ons niet aan welke knoppen wij moeten draaien, waar onze prioriteiten liggen om aan welzijn te werken binnen bedrijven. Het is wel een sprong die je moet maken. En daarin ligt dan mijn expertise in.
SPEAKER_03:Het één datapunt waarmee ik mij heel erg bezighouden, of die mij heel erg heeft verrast, kan wel zeker zijn dat ik het juiste zeg. Maar van alle starters gaat er 70% binnen de eerste drie jaar veranderen, of binnen de eerste twee jaar gaat er 50% veranderen van het bedrijf. En binnen de eerste drie jaar zelfs 70% veranderen van het bedrijf. En aangezien jullie alle drie jaar heel erg bezig zijn met het vorm te geven van een organisatie van binnenuit, wat ik aan jullie willen vragen. Of het een moderne organisatie is die wij hebben gevormd, die veel zelfsturing en autonomie draaien, waar ook thuiswerken en digitalisering een hele grote rol spelen, of die wel gemaakt zijn voor de generatie van de toekomst, met andere woorden, is dat positief of negatief voor de volgende generatie?
SPEAKER_02:Voor de wat, positief of negatief?
SPEAKER_01:Voor de generatie die nu op de werkvloer komt, is een heel waaregedreven, heel veel zingevingsmotieven zijn zeer belangrijk voor de mensen vandaag op de arbeidsmarkt.
SPEAKER_00:En ik denk ook dat wat veel. Ik werk nu voor Telenet, dat is een van de grotere bedrijven in Vlaanderen. Dat wij heel bewust bezig zijn met hoe kunnen we een context creëren waar onze medewerkers ook succesvol kunnen zijn en kunnen ontplooien. En dat is een mix van digitaal, een mix van thuiswerken, kantoor werken, connectie opbouwen met de collega's. Maar ook echt wat wij heel hard proberen te doen, is ook heel duidelijk te maken wat de missie is van het team waarin je werkt. Dat komt een beetje tegemoet aan dat zingevingsthema. Maar ik ook denk dat veel jongeren naar op zoek zijn. Dat dan ruimt met het feit dat er veel veranderen van plek, is het misschien omdat in een kijken wat dat klopt, maar dat het wel langer duurt in een moderne organisatie om je plek te vinden. Da kan ik me wel iets bij voorstellen.
SPEAKER_03:Ik maak vaak de vergelijking met, zeg maar, iedereen heeft zijn eigen kleine roeusboordje. En als starter ga je met je roeisboordje op de wilde zee. En ben je vooral in het begin vooral aan het zoeken waar je zelf je roerusboordje sturing wilt geven. En als je dan in je organisaties, wendbare organisaties terechtkomt, ga je vaak in een milieu zitten, waar je ook steeds meer in je organisaties golven meemaakt, waar die organisaties aan het veranderen zijn, en zelf nog niet weten waar ze naartoe willen gaan of moeten gaan in de toekomst. En ik vraag dus af of de organisaties die gevormd zijn om zich te kunnen aanpassen aan een steeds veranderende omgeving, een buitenomgeving, of die wel ideaal zijn gemaakt of het juiste water zijn voor een starter om in te groeien of te leerzummen. Dat is eigenlijk mijn vraag voor de tijd.
SPEAKER_02:Dan zou ik wel even willen aansluiten op wat Tineke en het zei dat ze waarde en zingeving heel belangrijk zijn, ook voor jongere generaties, met name voor jongere generaties. En als we daar straks woorden als wendbaarheid gebruiken. Betekent dat voor mij niet dat een organisatie plots klaps van missie of van waardepatroon wil of hoeft te veranderen. Nee, die wendbaarheid zit net in de missie die je verogen hebt en de waarde die je belangrijk vindt. Blijven leven in een veranderen wereld. Dus ik zou veronderstellen dat die jongeren dan net aangetrokken worden door een bepaald zingevings- of waardeaspect. En in een organisatie waar meer gedeel leiderschap is, krijgen zij ook meer inspraak, meer autonomie. Om mee te bepalen hoe dat dan vormgegeven wordt. Dus je krijgt net meer dan vroeger betrokkenheid, inspraak, autonomie en dat is iets waar jongeren belang aan hechten, denk ik.
SPEAKER_03:Waarvoor invloed heeft die opgedreven autonomie of zelfsturing op de persoonlijke professionele ontwikkeling van een starte?
SPEAKER_02:Iemand daar eerste reacties op.
SPEAKER_00:Ik denk dat het voor een starter lijkt het mij, ik ben er al 25 jaar in bedrijfsleven. Maar is het dat je niet in één klein stukje van een puzzel zit, maar altijd wel heel hard betrokken wordt, net omdat het een organisatie is, waar de uitkomsten en het doel heel centraal staan en niet alleen wat je net doet, dat dat heel krachtig kan zijn, het ook niet verbaasd eigenlijk dat jongeren vandaag die ook veel verschillende bedrijven willen proberen. En dat dat ook een ervaring is dat je moet opdoen.
SPEAKER_02:Ik denk dat je dat als werkgever ook een belangrijke rol in hebt te spelen, met de juiste omkadering voorzien. Bijvoorbeeld een organisatie met wie ik recent mocht werken, ze zijn fel aan het groeien. Maar die hebben een soort, zij noemen dat een survival guide geschreven. Ja, die zijn wendbaar. Ja, de dingen veranderen daar regelmatig, maar hun missie ligt vast, hun waarden liggen vast. Maar ze hebben een soort survival guide waar heel duidelijk in staan: zo en zo en zo werken we vandaag. Als dat morgen aangepast wordt, wordt die survival guide ook aangepast. Dus dat geeft aan starters, hou vast. Want ze komen in een wendbare organisatie met veel zelfsturing, dus daar dreigt zo weliswaar, of dat lijkt soms op chaos. En zulke mechanismen zorgen er dan voor. Ook al veranderde afspraken en de processen bijvoorbeeld regelmatig, dat je wel altijd weet hoe het nu is, waar moet ik terecht. Het is heel typisch voor organisaties die naar meer gedeeld leiderschap gaan om net explicieter te worden over wie is waar verantwoordelijk voor. En binnen die grenzen dan wel meer autonomie te geven, maar wel meer transparantie tegelijkertijd.
SPEAKER_03:Er zijn heel veel leeftijdsgenoten of generatiegenoten van mij die op een bepaald punt komen in een nieuwe job, een nieuw bedrijf, waar het even moeilijker gaat, waar ze niet meteen hun weg hebben gevonden en niet meteen hun zingeving hebben kunnen vinden. En er zijn er heel veel die daarbij meteen de schuld bij zichzelf gaan zoeken. Die eigenlijk soms niet kunnen relativeren of het de schuld wel daadwerkelijk bij hun ligt, of het al dan niet een factor is die buiten hun controle ligt, kunnen we misschien proberen een aantal handvouten aan hun te geven, waaran zij kunnen herkennen of een organisatie wel degelijk toe in staat is om hun op te vangen, of al dan niet ervoor zorgt dat zij gedoe zijn om te falen in hun opzicht.
SPEAKER_01:Ik denk een van de allervoornaamste dingen is om in de job te zorgen dat, er zijn verschillende aspecten, bijvoorbeeld onder andere de 5A's, arbeidsvoorwaarden. Dat we kijken naar jobinhoudelijk, dat je het doet dat bij je talenten aansluit, en dat is niet hetzelfde als uw vaardigheden. Dat is iets wat ik veel te vaak zie, dat mensen talenten en vaardigheden eigenlijk gelijkstellen aan elkaar. Maar dat is niet zo. Als we kijken naar iets dat in uw vaardigheden ligt, dat is iets wat je misschien heel goed kunt. Maar het kan zijn dat u dat eigenlijk wel uitput, dat dat je heel veel energie kost en dat je daar een herstelbehoefte van hebt. Ik denk dat we allemaal wel een voorbeeld hebben voor mijzelf is dat bijvoorbeeld sales doen. Ik ben super goed in sales doen, het lijkt uit verschillende assessments. Maar ik doe dat niet graag. Dat is niet mijn talent in die zin, ik kan dat, maar dat kost mij heel veel energie. Als ik dat een hele week moet doen, een hele maand moet doen, ik ben uitgeput. En dat is dat we bij heel veel mensen zien. Dat zien we ook in de absentees in de cijfers in België, die zijn gigantisch hoog. Dus daarin vind ik het belangrijk om echt te gaan kijken naar wat is je talent. Dat je job inhoudelijk werkt, dat je goed in bent, dat is al heel belangrijk. Maar dan natuurlijk, er zijn nog zoveel andere factoren. De relatie met je leidinggevenden, is de context voor je keer, arbeidsvoorwaarden. Er zijn heel veel factoren. Maar focus op talent in plaats van vaardigheid, dat vind ik zelf heel belangrijk.
SPEAKER_03:Verk in talenten en vaardigheden.
SPEAKER_01:Ja, ik vind dat daar te weinig onderscheid in gemaakt wordt, ook omdat hebben we de skills-based organization en skills, skills skills. Het is allemaal fijn, maar vaardigheden en talenten zijn niet hetzelfde. Het is heel goed om heel veel vaardigheden te hebben, maar als je alleen maar werkt in je vaardigheden en in uw talenten, dan heeft dat op langere termijn eigenlijk geen goed effect. Het is belangrijk voor jongeren, als we kijken naar de burn-out cijfers, bij jongeren zijn alarmerend hoog. Dubbel zoveel vrouwen als mannen. En bij jongeren, dat is 18 tot 35 jaar, daar ben ik nog net zelf bij. Maar heel veel jonge mensen die net op de arbeidsmarkt zijn gekomen, die hebben heel veel chronische werkstresklachten. Dat is niet oké. Want die hebben nog heel lang gaan op de arbeidsmarkt. Er gaat ook wel een en ander moeten gebeuren om die mensen op hun competentie, om die op een geënageerde, gezonde manier aan de slag te houden. Wat moet er gebeuren? Wie moet dat dan doen? Ligt dat enkel bij organisaties of bij HR? Ja, nee, dat ligt ook bij de medewerker zelf. Dus en alleen jij kunt die afweging maken van doe ik dit eigenlijk graag? Daar komt het eigenlijk op neer. Eigenlijk zo simpel is het.
SPEAKER_03:Oké, dat vind ik een heel mooi. Zullen jullie dat op running houden?
SPEAKER_02:Nee, ik vind het zo krachtig gezegd, ik ga daar niks aan toevoegen.
SPEAKER_01:Ik heb alle feedback altijd welkom.
SPEAKER_03:Dan ga ik de vraag die ik heb in de juist misschien een klein beetje aanpassen. Kunnen jullie misschien eens een voorbeeld geven? Ik heb wel en Mark die al een hele wet organisatie aan de slag zijn gegaan en daar zelf de coaching aan hebben geven om die te veranderen, jullie misschien eens twee slechte eigenschaken gegeven aan een organisatie die eigenlijk niet winbaar is, en dat kan ik herkennen van een organisatie die altijd niet winbaar is zijn.
SPEAKER_00:Voor mij is het organisaties die nog heel strak in silo's denken of echt georganiseerd zijn, heel functioneel. En als die functioneel georganiseerd hoeft niet per se problematisch te zijn, maar als er echt muren staan tussen die verschillende departementen, dan kan dat snel heel frustrerend zijn. Want dan ben je echt iemand die één stukje van de puzzel moet opleveren, en heb je nul zicht op wat dat uiteindelijk voor de klant of voor de andere medewerkers betekent. En dat is voor mij nog nooit voor een bedrijf werken dat zo georganiseerd is, dat je geen zicht hebt, en ook al zeker in een groot bedrijf, zijn er heel veel mensen nodig om iets op te leveren. Maar als je niet direct zicht hebt of feedback hebt van wat dit nu voor de klant betekent of waarom je dat doet. En als je dat niet iedere dag kan voelen, dan geeft mij dat geen energie om bij het thema waar we het net over hadden, nog nog even terug te komen.
SPEAKER_03:Ja, ik moest een goed een beetje lachen, omdat ik ben een keer op bedrijfsboek geweest bij Telnet, waar ik momenteel aanwezig bent. Het is echt een aanrader voor alle studenten en professionals om daar een keer langs te gaan. Dat was één dag dat ik dat ben geweest, en het voelde echt aan als een soort van bijenkorf. Daar zijn bijna geen grote gedeelde offices. Zelfs bij de IT-afdeling, heb je gewoon grote offices. En het voelt een beetje aan dat allebeien elkaar constant aan het reisbus zijn.
SPEAKER_00:Dus denk ik, het voordeel daarvan is fantastisch. Dat geeft heel wat energie. Het maakt ook dat iedereen, ik denk dat je echt iedereen bij tele kan vragen waarvoor werk jij en welke impact heb jij op een klant of op een medewerker. Maar dat het wat minder makkelijk maakt, is het inderdaad een heel buzzing environment. En als je daar als jonge starter start, dat kan ik mij voorstellen, dan kan dat heel chaotisch overkomen of heel overwhelming, hoe moet ik daar nu mijn weg in vinden? En dan zijn de tools, als chef zei, die survival kids of een mentor, dan moeten wij ook als telet echt bewust mee omgaan. Hoe zorgen we dan nieuwe mensen, en zeker jonge mensen die echt nog minder ervaring hebben, daar hun weg in kunnen vinden. Maar eens dat je doorbijt, dan ben ik er wel van overtuigd. Dat dat beter is dan een heel gestructureerde silo per silo, waar niemand over zijn eigen schouders kijkt, bij wijze van spreken.
SPEAKER_03:Eigenlijk allemaal in één rijtje gaat maar scheren, zoals bij het lezer.
SPEAKER_02:Dezelfde vraag bedoel ik. Ik moest denk ik aan, ofwel doorschieten in zo te sturend worden als organisatie, qua leiderschapscultuur, dan bedoel ik vooral. Of te pluralistisch te collectief denken, zoveel te individueel of veel te collectief denken. Organisaties waarin de leiders heel veel top-down aansturen, gebruiken niet de collectieve wijsheid van hun groep. Dus ga niet wendbaar zijn, want je kunt in zo'n complexe wereld als vandaag kun je niet meer als leider alles aanvoelen of weten. Dus je moet de wijsheid van je groep gebruiken en mensen mee betrekken en autonomie geven. Maar je kunt er ook in doorschieten. Dan zie je soms Teams die eindeloos praten, waar elke stem vijf keer omgedraaid en gehoord wordt, en elk verhaal belangrijk is, maar waar dan geen leiders recht staan die een groep kunnen helpen om knopen door te pakken, bijvoorbeeld. Of die genoeg richting geven. Dus ik denk dat dat twee valkuilen, en dus ook symptomen zijn.
SPEAKER_03:Ik zou je misschien nog heel kort willen vragen om misschien zonder naam te noemen twee voorbeelden te geven van de twee uiterste: het heel collectieve en het heel heel stuende.
SPEAKER_00:Voorbeelden van bedrijven.
SPEAKER_03:Ja, bedrijven of projecten of die je al hebt gezien. Waar wij het zeg maar als aan kunnen spiegelen dan.
SPEAKER_02:Zonder namen te noemen. Ik denk dat je ontmoet genoeg teams die mij contacteren met de vraag van ja, wij zien elkaar graag, wij praten goed met elkaar, we luisteren. Onze waarden zijn menselijke en harmonie, dat soort waarden, dat is al een symptoom. Of een mogelijk signaal, ik zal het zo noemen. Maar komen niet tot beslissingen. Dus dat je in een vergadering komt waar veel gepraat, veel geluisterd wordt, waar een soort leuke sfeer hangt, mensen elkaar graag hebben, wat heel fijn is, dat brengt heel mooie dingen, maar waar geen beslissing genomen wordt: keer op keer op keer. Dus dat is voor mij zo een situatie of zo, die mij daaraan doet denken of dat een signaal is. Of omgekeerd medewerkers die klagen van ja, onze basisleidinggevende, heeft dit of dat beslist, maar of snapt niet hoe het hier echt aan toe gaat. Of wij bouwen een plan en dan wordt dat door drie lagen hoger in de organisatie overrold, zonder dat zij snappen hoe het hier voor onze klant of onze partner of ons project is. Dus dan wordt er te top-down gedacht.
SPEAKER_03:Dus eigenlijk op basis van de meetings kan je elke al veel aflezen. Of door iedereen gesproken, ofwel door één iemand.
SPEAKER_02:Ja, maar je eerste zin treed ik helemaal bij. Als je een vergadering kunt observeren en kijken naar wie praat, wat er gezegd, worden er knopen doorgehaakt of niet. Hoe is de sferende energie? We kunnen heel veel leren over een cultuur in een organisatie of team, absoluut. Een vergadering mogen bijwonen, is genoeg om de cultuur van een team of organisatie te snappen.
SPEAKER_00:Het is ook niet set in stone, dat je dat nog wil toevoegen. Ook binnen het Telenet, ga je ongetwijfeld, of ieder team is ook anders georganiseerd. Je kunt er ook een rol in spelen om dingen te veranderen. Dat is ook niet statisch. En dat is denk ik ook wel een belangrijke. Zelfs als starter in een bedrijf, kun je ook wel vragen stellen en naar een andere werkafspraken maken. En dat is ook het mooie eraan. Dat is ook dat winbaar. Dat je daar ook een invloed op kunt hebben.
SPEAKER_03:Traditioneel konden wij elke podcast af door aan onze sprekers te vragen om het beste advies dat jullie hebben ontvangen, jullie carrière, te delen met onze luisteraars. Als er iemand daar is.
SPEAKER_01:Ik kan wel direct denken aan iets. Ik een sollicitatietip meegekregen, die ik heel goed vond, en dat is om altijd te vragen naar op einde van een sollicitatiegesprek. Dus de vraag meestal: heb jij nog vragen voor ons? En een goede vraag om dan te stellen is: ja, wat zijn de ongeschreven regels in het bedrijf? Of tweede vraag die ook heel goed is, is van ja, wanneer is hier het laatste iets veranderd op basis van het feedback van medewerkers? Dat zijn twee vragen waarop het antwoorden dat je heel veel informatie kan geven over die plek en de cultuur van die plek.
SPEAKER_03:Dus wanneer is er laatst keer iets veranderd op basis van de feedback?
SPEAKER_01:Ja, de feedback van medewerkers en wat zijn hier de ongeschreven regels?
SPEAKER_03:De ongeschreven regels.
SPEAKER_01:De ongeschreven regels.
SPEAKER_03:Heel mooi advies. Dankjewel.
SPEAKER_00:Voor mij, als ik ook zo terugblik op de laatste 20 plus jaar, is don't be afraid om de stap te maken en om ook te veranderen. Nothing is forever in die zin. En hoe meer verschillende ervaringen je opdoet, hoe rijker het wordt. Hoe jij gestart was, sommige dingen geven je energie, sommige niet, maar dat is ook een ontdekkingstocht. Dat weet je allemaal niet als je 22 bent. Hoe meer verschillende ervaringen dat je rugzak vullen, hoe bewuster dat je in je werkkeuzes kunt staan. Voor jij kun je kader ook worden.
SPEAKER_03:Ja, dat is ook een heel mooie, dankjewel.
SPEAKER_02:Als ik terugkijk op mijn eigen carrière, dan heb ik een aantal stappen genomen, sprongen soms, veranderingen. En die lijken allemaal zo door iets toevallig getriggerd. Een bepaalde ontmoeting of een straffe vraag van iemand. Of een link die gelegd werd, en dat lijkt dan toeval. Maar ik ben dan meer en meer aan het leren bekijken als een soort van tekens of signalen of zo, die je krijgt van iets groter. Dus dat zou mijn advies zijn: hou heel goed contact met uzelf, met wie je bent, met wat je voelt met je lichaam. Want dat is een soort manier die u dan in staat stelt om die toevalligheden, die synchroniciteiten te spotten op te merken en er iets mee te doen. En daar ook in te vertrouwen dat soms de weg door heel klein dingen getoond wordt of zo. Dat zou mijn tip zijn.
SPEAKER_03:Buikgevoel, toch?
SPEAKER_02:Een stuk buikgevoel, maar ook een stuk heel goed contact met uzelf, dus hoe hoger je zelf bewustzijn en uw zelfreflectie, hoe beter je dingen van elkaar gaat kunnen onderscheiden.
SPEAKER_03:Ik hoop we een heel mooier jullie bij deze ja bedanken voor jullie tijd. En dan wensen jullie een heel fijne avond, en dan zou ik zeggen, ja, ik geniet voor jullie thee. Dankjewel.
SPEAKER_04:Dankjewel dat ik op je podcast mocht komen. Dankjewel.
SPEAKER_03:Ten hoef je niet meer te klappen, terug naar spij maken.
