Doing Good Works Podcast
For this third season, the Unbossers Podcast takes on a new chapter: it becomes the Doing Good Works Podcast. The previous seasons remain available, but from now on we switch to Dutch. On our Unbossers YouTube Channel, you can still follow every episode with subtitles.
I, Nick Van Langendonck, will take you further along the journey from my book Doing Good Works. What does it mean to do good in the workplace? And how can we show that it truly works?
Guided by faith, hope, love, wisdom, justice, courage, and temperance, I sit down with ordinary people building extraordinary companies — honest, sharp, and inspiring.
Doing Good Works Podcast
Lange Tafel Sessies met Ceo What's Cooking, Head CSR North GroupS & Lead People & Culture Ravago
Tijdens de Lange Tafel-etentjes die Nick elk kwartaal organiseert gaat Gen Z’er Lorenz Streffer van Podcast for Talent in gesprek met de deelnemers, die net zoals Nick op zoek zijn naar wat het Goede doen op de werkplek betekent. Lorenz legt hen verrassende vragen voor waar veel startend talent mee zitten.
Welkom bij het Podcast for Tellent, waar we op zoek aan antwoorden op jouw vragen. Vandaag zijn we hier de gast bij het Unbosterse netwerk, die de lange tafel organiseren. En hebben de kant gekregen om op één avond zes podcasts op te nemen met telkens drie inspirerende sprekers. Hiertussen zitten ondernemers, CEO's, freelancers, consultants, alles wat u maar wenst. Wij gaan met hun telkens één bepaald thema bespreken. Ik heb hier als eerste de gast, Chris, Alix en Piet. Dag allemaal. Om te beginnen, Chris Hansen, Head of Operations bij Groep S. Chris, mag je zelf even kort voorstellen wie je bent, wat je doet, en wat jou vanavond hier brengt.
SPEAKER_04:Ja, Chris dus uiteraard Head of Operations, dat betekent eigenlijk dat ik verantwoordelijk ben voor het netwerk van Gro S, een HR-payroldienstverlener. Wij geven naast HR-diensten ook advies, juridisch advies en ook ondersteuning in outsourcing en ook in digitale tools. Ik stuur dus het netwerk aan en een aantal teams van juristen en outsourcers. Wat brengt mij hier vanavond? Mijn vrouw mij naar hier gebracht. Mijn vrouw heeft een heel mooi traject gedaan met Nick, bij de Universiteit Maastricht. En z heeft mij geïnspireerd om hier aan tafel te komen zetten.
SPEAKER_00:Oh, wat mijn.
SPEAKER_01:Mooi mooi. Ik heb voor u een vraag, want je hebt al heel wat ervaring opgebouwd als HR-manager. Zowel als advocaat om te beginnen, en dan ben je ook naar de bouwsector doorgestroomd. En nu ben je actief bij het groep S. Maar ik heb voor u een vraag. Want als HR, je wordt soms de HR voorpen dat je niet alleen maar de werknemers beschermt, maar vooral de werkgever beschermt. Ik heb voor u de vraag: hoe maak jij de afweging tussen een goede beslissing voor werkgever en werknemer? Als het aankomt op de juiste looncompensatie te bepalen voor werknemers. Op de juiste looncompensatie.
SPEAKER_04:Loon slash compensatie. Ik kan alleen maar zeggen hoe ik zelf mijn rol altijd heb opgenomen als HR-verantwoordelijke. En dat is inderdaad tussen de werkgever en de werknemers in te staan. Uiteraard moet je wel altijd rekening houden dat er wel budgetaire beperkingen zijn. Maar je gaat wel op zoek gaan naar de best mogelijke oplossing voor beide partijen. Rekenen houden met budget enerzijds en de verwachtingen van de medewerkers anderzijds. En in België zijn niet zo heel veel trukken van tevoren om een optimale verhouding te maken tussen bruto en netto. Maar er zijn wel wat mogelijkheden. Dus ook goed luisteren naar de mensen wat zij ook verwachten, en wat jij dan kunt doen als werkgever.
SPEAKER_01:Alright, goed luisteren, vooral. Dan gaan we nu ook even luisteren naar Piet. Piet Sander. Jij bent de CEO van What's Cooking. Maar jij hebt ook een heel heel traject afgelegd in de carrière. Heel veel ervaring binnen sales en marketing, als we niet vergis. In het begin van mijn carrière, ja. Ja, vertel eens, Piet.
SPEAKER_02:Wie ben je, wat doe je? En wat begint u vanavond hier? Piet Sanders, 58, vader van twee kinderen. Gelukkig getrouwd me dan. Ik heb inderdaad, ik ben een jurist van opleiding, ik heb nooit als jurist gewerkt, ben direct het verkoopstrekt inderdaad ingegaan. Altijd voor, eigenlijk een constant, ik werk altijd voor bedrijven in Belgische handen met een familieinslag. Dat was als beursgenoteerd bedrijf, heeft nog altijd een sterk familiaal aan dehouders, structuur. Dus ik ben een redelijk trouwend. Ik heb twaalf jaar bij Anulum gewerkt, dan kort tussen trek, twee jaar bij een ander bedrijf, dan zeven jaar bij Puratus, waar ik eigenlijk algemeen directeur was van Regio's. En dan nu sinds een kleine vier jaar bij het Vroegere Beke, momenteel Watch Cooking, voor uw luisteraars bekend van de heerlijke Lasagna Comia Casa. Wat brengt mij hier? Paul van Ooyen, mijn chairman, had mij tijdens een van onze vele Babbels en wandelingen. verteld over Niek en over de bossen. Ik had er wel een keer iets van zien passen op sociale media. Dat had me toen al geïnteresseerd. En ik geloof ook sterk in het compleet obsoluut zijn van command en control. Dirigistisch leiderschap, top down, daar geloof ik totaal niet in. En ik denk dat dat ook deel van de zaken is waar ik mee bezig is. Dus ik dacht wel eens de avond voor het lange weekend. Misschien wat gelijk gezinnen ontmoeten, en is een beetje uit de harde dagelijkse operationele realiteit komen, en hiermee je een beetje laten inspireren.
SPEAKER_01:Je geeft een aantal aan dat je heel wat ervaring hebt in leidinggeven. Je hebt lang geweest bij Rijnnaars, dan bij Purato's, nu bij Watscooking. Mijn vraag is eigenlijk voor u: of je denkt dat er minder ruimte is voor een menselijk of een vriendschappelijke band met je collega's als je leidinggevende bent.
SPEAKER_02:Minder ruimte. Nee, ik geloof dat niet. Hele goede vraag. Kleine anekdoot, als ik mag. In mijn vorig werk, dus met mijn jaarlijkse evaluatie door de CEO, en ik rapporteer dat aan de CEO van Peral, ik kreeg al goede evaluaties voor resultaat. De negatieve opmerking die ik altijd kreeg, Piet, jij staat te dicht bij je mensen. Je moet harder zijn. En ik vond dat een compliment. Ik zei dat niet tegen hem. Ik dacht, ja, oké, hear what you say, fijn. Ik vond dat een compliment. Ik ben er heel ervan overtuigd. Je kunt ook niet bevriend zijn met iedereen. Maar dicht genoeg bij je mensen staan, je mensen begrijpen, begrijpen wat hen drijft, en ook heel duidelijk overmaken wat het doel van het bedrijf is, waarom ze in godsnaam, van morgens 8 uur tot avond 6 uur, als het even kan, bij ons komen werken, dat ze dat doel inzien, dat ze dat begrijpen. En dat kun je alleen maar door dicht genoeg bij je mensen te staan. Inderdaad, met sommige collega's word je bevriend, met anderen klikken het minder. Dus ik geloof niet in het grote afstand creëren tussen de leider en de ondergeschikten, wat ik op zich al een verschrikkelijk woord vind.
SPEAKER_01:Ja, ik heb soms het gevoel dat mensen die leiding moeten geven voor de eerste keer, de verwachting hebben dat een leidinggevende een baas inderdaad streng moet zijn, dat is dame ook verwacht van een leidinggevende dat die streng is met zijn mensen.
SPEAKER_02:Wat is streng? Je moet resultaten brengen. Dus als er iemand is die niet performt, die moet je niet beginnen met de baseball afkloppen. Dan moet je in dialoog gaan, dan moet je proberen te begrijpen. Wel de problemen, kunnen we je helpen? De eerste vraag die je leider moet geven aan zijn mensen: how can I help you om beter te. Je kunt iedereen houden, je kunt iedereen redden en soms weer afscheid nemen van mensen. Ik heb heel veel mensen moeten ontslaan in mijn carrière. Maar heel veel mensen, die ik ontslaan heb, heb ik nog altijd een heel goed contact.
SPEAKER_01:Heel mooi. Dan ga ik even overgang maken naar onze tijdenspreker. Alex. Dag Alix. Goedenavond. Alix, ik heb gezien dat je een heel lange carrière hebt gehad als consultant, waaronder ook bij Deloitte, maar steeds wel als HR consultant, als me niet vergis.
SPEAKER_00:Klopt, je hebt je research heel goed gedaan.
SPEAKER_01:En dan kan je kennen al die dingen hier gezien. Maar ik heb dan gezien dat je dan nu bij Ravago werkt. Daar ben je people en culture lead, eigenlijk, zeg maar. Mijn vraag is. Hoe is om als je zo top-level werkt, maar met een zeer menselijke materie bezig bent. Hoe ga jij daar proberen die afstand te overbruggen. Dus de top level positie die je hebt, maar eigenlijk de heel menselijke materie waarmee je moet omgaan, ik wil eerst even inpikken op iets wat je zegt.
SPEAKER_00:Ik denk dat ik als we kijken naar de lange tafel, ik ben niet de enige die met heel menselijke materie bezig is. Als we kijken naar een jurist of iemand die verantwoordelijk is voor een bedrijf in zijn geheel of voor iemand die in finance zit, I would argue dat iedereen at the end of the day met heel menselijke materie bezig is. Wat wel zo is, is dat de spelregels van het werk dat ik doe, is bij uitstek, inderdaad, hoe gaan werkgever en werknemer met elkaar om, hoe gaan werknemers met elkaar om. En hoe zorgen we ervoor dat een hele grote groep mensen op een heel fijne manier met elkaar kunnen samenwerken? Welke cultuur en welke waarden handhaven we. Jouw vraag was: hoe behouden we contact?
SPEAKER_01:Hoe overbrug je die afstand? Omdat je toch top level, maar wel.
SPEAKER_00:In uw vraagstelling vind ik het heel interessant omdat je ervan uitgaat dat er heel veel afstand is, ik ervaar dat niet zo, Lorens. Ik ervaar dat niet zo om de heel eenvoudige reden dat heel veel van mijn tijd. Effectief in individuele gesprekken nog steeds, is, met mensen die in een fabriek werken als operator, met mensen die in de finance afdeling werken als accountant. Tot en met een individu die effectief een business unit in zijn geheel leidt. Ik maak daar ook heel bewust tijd voor. Omdat de enige manier om ervoor te zorgen dat we bezig zijn met de dingen die er echt toe doen, is wanneer we zijn, waar het gros van onze mensen ook effectief het gros van hun tijd spenderen. In het geval van Ravago zijn dat onze commerciële collega's die op de baan zijn, die onze producten verkopen. En zijn dat onze arbeiders en onze mensen in de logistieke afdeling. Heel veel van mijn tijd spendeer ik met onze mensen. Niet over of voor onze mensen, maar met onze mensen.
SPEAKER_01:Ik steeds wel in gesprek met hen. Ik ben vergeten vragen, is wie je bent en wat je doet, maar ook wat u vanavond hier brengt.
SPEAKER_00:Jouw vraag was wat mij vanavond hier brengt, toch?
SPEAKER_01:Mag je natuurlijk ook even vertellen wie je bent, want dit heb ik elke beetje voor u gedaan. Wie ben je, wat doe je? En wat brengt u vanavond?
SPEAKER_00:Dus beginnen met wie ben ik?
SPEAKER_01:Mijn excuse is.
SPEAKER_00:Ik ben onderneemster in de eerste plaats. En in de tweede plaats ben ik inderdaad, verantwoordelijke voor People and Culture bij Avago. Ik ben ook mama van twee fantastische kinderen. En ik ben Imker. Daar gaat in dit seizoen redelijk veel van mijn tijd naar toe. Wat brengt mij hier? Ik denk dat jij het gezegd hebt, Piet, inspiratie. Is een keer op een heel andere manier met gelijkgezien de mensen samenwerken, samen eten, dilemma's bespreken, moeilijke vragen beantwoorden. Voor podcasts. En ik vind het heel fijn om ook eens een keer mensen te ontmoeten dat je anders in een dagelijkse context niet zou ontmoeten. Ik denk dat wij allemaal een netwerk hebben, dat wij allemaal wel onze wereld hebben, van mensen die we vaak tegenkomen en kennen, maar dit is een heel andere manier om een gesprek te voeren. Inspiratie.
SPEAKER_01:Eerst vooral bedankt om hier allemaal zo met drie samen te komen in deze moeilijke vragen van mij te beantwoorden. Ik ben ook heel benieuwd wat dat hier gaat geven. Ik ga jullie zo meteen twee vragen stellen. Het is eigenlijk vooral de bedoeling dat jullie daar zelf jullie mening over geven en daar zelf in gesprek over gaan. Ik ga met zo weinig mogelijk moeilijk daarbij. Is dat ook de bedoeling om van jullie te horen, wat jullie te zeggen hebben of advies hebben voor de volgende generatie. En de vraag is eigenlijk: de eerste vraag is vrij simpel. Hoe leerde jij om echt aandacht te geven aan collega's of klanten, ook al zezelf onder druk stond, ook als je zelf onder druk stond, goede vraag.
SPEAKER_00:Hoe leerden wij dat? Ik denk, ik ga vanuit mijn perspectief antwoorden. Heel oprecht met trial en error hoor, en ik ben iemand die heel gefocust is op hoe het met andere mensen gaat, maar op het moment dat er een hele grote deadline is, en op het moment dat er heel veel van afhangt, heeft iedereen wel eens de neiging om een stuk strakker, een stuk korter, een stuk directer te worden. Maar heel vroeg, en dat is ook een stuk een ervaring als consultancy, heel vroeg in mijn carrière heb ik geleerd dat wanneer je stopt met communiceren, stopt met uitleggen waarom iets belangrijk is, of stopt met bespreken hoe we samen iets gaan doen, dan moet je in aan kwaliteit of dan moet je in aan efficiëntie. En uiteindelijk is de kwaliteitsvolle oplevering voor je deadline verder en verder weg. Dus je zit jezelf eigenlijk aan het saboteren. Maar dat is trial en error voor een stuk, in mijn geval.
SPEAKER_02:Trial en error om ook emoties onder controle te houden. Het begin van mijn carrière in de verkoopjes. Fabriek die moest opstarten, die helemaal uitgekocht was, alle contracten waren daar. En het fabriek liep niet zoals het moest. Dus met een gigantische stress, geroep, geschreeuw. En dan eigenlijk korte opleiding in de Aikido aanpak, dus klanten die je soms uitschelden, waar blijft in een kamion, waar dit en dat. En eigenlijk heel rustig blijven, emoties controleer. Niet dat begin je terugschelden, zeker niet. Rustig blijven, hun frustraties proberen aan te pakken, heel begrip vol te zijn, rustig, heel veel vragen stellen. En ja denk emoties. We zijn allemaal wat vol emoties, maar denk in dat soort, als je onder druk staat, nooit je emoties erboven, denk ik, laten nemen en proberen die te adem en rustig te blijven.
SPEAKER_04:Wat ik ook wel geleerd heb, is mezelf te herkennen daarin. Wanneer je voelt dat je onder druk komt, dan gaat je schieten in het tegenovergestelde wat je eigenlijk van nature zou doen. Jij bent van natuur een heel evenwichtig kalend persoon. Ik zorg er ook voor als ik dan heel erg onder druk sta, toch even kort, diep adem te halen, toch connectie te maken met de persoon tegenover die dan oprecht een vraag stelt en daar je bewust van zijn. Dat is geen evidentie. Maar je herkent bij jezelf wel die triggers. En vooral jezelf daar kennen en weten wat bij je signalen zijn om te weten ik sta onder druk. Daar meer bewust van te zijn, dat je weet op het moment dat dan toch die connectie nodig is, dat je het toch even vertraagt. En dat is eigenlijk geen grote oefening, dat is korte ademhaling, bij wijze van spreken. En dat je dan open staat om die connectie te maken. En niet onmiddellijk terug gaat in het doen.
SPEAKER_00:Ja, maar ik denk dat wij dat nu allemaal wel een stuk bekijken, heel doorleefd. We hebben best wel wat kilometers op de tellers, wat dat betreft. Ik denk dat voor jou of voor jouw audience, gaat het, denk ik, vooral ook een stuk om nieuwsgierig blijven. Zoals jij eigenlijk heel mooi beschrijft. Als je merkt dat je gedrag rond dat eigenlijk niet comfortabel voelt, je voelt dat, dat dat niet comfortabel is. Dus je voelt dat je niet authentiek of oprecht gedraagt, dat je daar nieuwsgierig in blijft. En dat je ook nieuwsgierig blijft, door een keer rondom u te krijgen en te vragen, hé jassen, hoe gaan we dat doen? Dus dat je open blijft om te onderzoeken wat gebeurt hier, wat doet dat met mij? En hoe kan ik dat anders doen?
SPEAKER_01:Ik ga er misschien even op inpikken als je. We spreken allemaal veel over zelfregulatie. Over zelf te weten wat je eigen emoties, wat die met je doen en van waar die komen eigenlijk. Nog nieuwsgierig te blijven, om te ontdekken voorzelf van waar komen die emoties. Maar als we dan even terug gaan aan het begin van jullie kan jij, hoe hebben jullie dat dan toen gedaan? Toen was het volgens mij nog niet zo makkelijk om te weten wat zijn die emoties, van waar komt dit, hoe ga ik hiermee om?
SPEAKER_02:Zoals Alex zegt, je loopt een keer tegen de muren. Door fouten te maken en door een keer uit een bocht te gaan, krijg je de exsel op je neus.
SPEAKER_04:En door een eerlijke collega tegen het lijf te lopen, die durft te zeggen van sorry, maar de manier waarop jij mij op dit moment of toen hebt aangepakt, was totaal niet oké. Dat komt dan, zeker als je een jonge leidinggevende bent, komt dat wel enorm binnen.
SPEAKER_01:Kan je misschien een voorbeeld geven?
SPEAKER_04:Ja, ik kan wel een voorbeeld geven. En eigenlijk was in het kader van een leiderschapstraject dat ik zelf had opgezet, in een 360. Evaluatie en feedback. Dat een directe collega van mij op een bepaalde moment tegen mij zei: van heel transparant wel, dus het was voldoende veiligheid om dat te doen, ja, je zei het soms wel erg directief. Terwijl ik van mezelf het oordeel had dat ik dat totaal niet was en dat ik heel veel ruimte liet voor inspraak en dialoog. En dan zijn we wel in gesprek geraakt en gevraagd van oké, waar en op welke manier en in welke omstandigheden was dat dan. Ik was me daar zelf op dat moment nog niet van bewust. Het geluk hebben dat je mensen tegenkomt die durven die spiegel even voor u te zetten. En daar op dat moment ook wel voor willen openstaan.
SPEAKER_00:Ik vind het ook een heel boeiende vraag. Ik heb altijd, zeker de eerste tien jaar van mijn carrière, altijd zeer bewust gekozen voor wie en met wie ik zou werken. Dus ik heb altijd heel bewust gekozen voor de omgeving en het bedrijf, maar ook de persoon van wie ik vrij zeker was dat ik echt ook, toen noemde ik het niet leiderschapskwaliteiten achteraf bekeken, is dat ik het zou noemen. Maar ik heb altijd heel bewust gekozen voor mensen waarvan ik dacht, die kunnen iets wat ik nog niet kan. En ook het geluk gehad dat zij altijd opengestaan hebben om feedback te geven en mij daar ook in te begeleiden.
SPEAKER_02:Feedbacken, dat is ook de oplossing. Voor heel veel zaken is een cultuur en een bedrijf hebben en creëren, daar ben ik ook in de wat cooking mee mee bezig. Feedback culture. Buzzword alert, maar het is wel zo. Dus mensen die mensen, wij zijn er aan begonnen met onze X-Com, en we zijn daar nu in onze leiderschapsdevelopment training, parcours, proberen we dat ook in heel de organisatie mee te krijgen, feedback is de biggest gift, maar het is dus wel zo. En mensen die openstaan voor feedback, die safe space creëren, aan degene die de feedback moet geven, dus die niet defensief gaan worden, als je dat gedaan krijgt in een bedrijf, dan ga je veel verder. Daar ga je veel verder geraken. Maar dat is voor veel mensen altijd een grote uitdaging om open te staan voor feedback. En niet direct defensief te worden of kwaad te worden.
SPEAKER_01:Als we even terug verder spoelen naar jullie huidige momenten in jullie carrière, en jullie wel heel veel ervaring hebben opgedaan en waar je op dit moment keuzes maakt die ook anderen beïnvloeden, zijn het daar soms momenten geweest dat je onverschillig bent in je keuzes en dat je door stress ja die menselijkheid eigenlijk toch weer aan de kant hebt geschoven, en ja, misschien een foute keuze hebt gemaakt die een andere ook negatief heeft beïnvloed. Hoe hebben jullie het dan meegenomen in jullie volgende keuzes om dat te vermijden?
SPEAKER_04:Echt onverschillig. Of kort door de bochten beslissingen nemen misschien.
SPEAKER_01:Ja, zo kan je het ook noemen. Dat je zeg maar, want in het begin moet je vooral jezelf leren reguleren, moet je zelf je eigen emoties voor leren inschatten. En moet je daar zelf voor je eigen weg in vinden. Maar later in je carrière ga je die keuze ook moeten maken, terwijl je rekening moet houden met anderen. En soms kan je daar soms ben je niet altijd daar even goed in om iedereen daarmee in te betrekken, en dan moet je een beetje onverschillig, zeg maar.
SPEAKER_00:Of heer, ik weet niet hoe het met jullie zit, maar ik kan echt heel oprecht het antwoorden: ik ben daar nooit onverschillig in. Maar er is wel een andere gratis meter wanneer je een managementbeslissing maakt of wanneer je een leiderschapsbeslissing maakt. Als je een groot team of een grote organisatie leidt, zijn er soms zeer rationele beslissingen te nemen. Dat is misschien dat wat je bedoelt met onderschilligheid. Er is een bepaalde rol die ingevuld moet worden. Een persoon toont niet de nodige vaardigheden om die rol in te vullen. Er zijn momenten waaruit er tijd en ruimte is om met die persoon aan de slag te gaan en die te laten groeien, evolueren enzovoort. Er zijn momenten waar dat niet kan. Er zijn momenten waar je een iets of koudere, zakelijkere managementbeslissing neemt. En andere momenten dat je beslist. Ik kan iets anders doen in de organisatie om ervoor te zorgen dat die persoon een andere rol opneemt of op een andere manier toch verder kan groeien. Is dat wat je bedoelt bij onverschillig?
SPEAKER_01:Ja, ik denk dat het wel dicht in de buurt komt. Het antwoord weet ik niet.
SPEAKER_04:Ik denk niet dat er echt onverschillende beslissingen worden genomen, toch, als ik in mijn geval kijk in mijn laatste jaren. Wat wel kan gebeuren, is dat je bepaalde beslissingen, of ik toch, niet voldoende duidt. O overtuigd ben dat ik voldoende duiding heb gegeven, dat voor de persoon in kwestie misschien dat ook zo niet is. Maar inderdaad, als je een management beslissing, als dat heel rationele beslissingen zijn, is het ook vaak die extra duiding ook niet echt nodig. Als het beslissingen zijn die heel erg impact hebben op een individu. Dat zijn beslissingen en communicaties die je niet on the fly doet, je communiceert, jij neemt ook tijd om dat ook goed over te brengen.
SPEAKER_02:Een andere perspectief, een andere ervaring. Ik heb in mijn carrière, ik ga niet de namen van bedrijven of bedrijfsleider. Sorry geven. Maar het is wel op bepaalde moment een leider gehad die wins leiderschapsstijl echt niet oké was. En die ik ook die feedback gaf. En die dat dan in herhaalde. En op een bepaalde moment heb ik gezegd: hier ga ik niet langer blijven, heb ik dat voor mezelf uitgemaakt. Werd ik dan onverschillig. Nee, ik heb nog altijd tot laatste gewerkt en probeerde mijn werk goed te doen. Maar op de emotionele en zelfs de sommige vormen van toxiciteit die dan boven kwam, heb ik mij gezegd van. Ik moet een keer les doen, maar ik weet toch dat ik hier vertrek. Ik weet niet of dat is wat je naar op zoek bent. Maar wat ik dat wel als besluit genomen heb, is van nog meer, dat was voor mij een ongelooflijke ervaring, dat soort leiderschapstijl, laat ik zeker nooit hanteren.
SPEAKER_00:Ja, misschien was dat niet wat je op zoek was. Ja, en als je echt, en heren, ook naar jullie toe, als je echt vaststelt op het moment dat je onverschillig wordt, dan zou ik echt heel expliciet durven adviseren.
SPEAKER_04:Dat is een alarm signaal.
SPEAKER_00:Dat is echt een heel groot alarmsignaal. Op het moment dat je niet mens kunt blijven en je job. Voor mij is dat, ik doe mijn job met heel veel liefde, of mijn passie, of mijn interesse, als er geen spark in zit, dat kan niet de bedoeling zijn. Dat kan echt niet de bedoeling zijn.
SPEAKER_04:Ik denk ook wel, als je onder dermate druk staat, dat je heel korte beslissingen neemt met weinig empathie voor een stuk dat, dat je beter op dat moment geen beslissing hebben. Maar ze opnieuw, dat herkennen jij zelf.
SPEAKER_01:De reden dat ik die vraag stel, is omdat ik vandaag de dag zie dat er veel generatiegenoten van mij, niet echt hun wegvinden in hun job, in hun beroep, in hun bedrijf. En daarom eigenlijk het menselijke totaal uit hun keuzes wegnemen en dan heel onverschillig worden naar hoe ze omgaan met hun taken, verantwoordelijkheden, maar ook met hun collega's. Ik vroeg me gewoon af wat later in uw carrière ook nog gaan voorvallen. Daar zijn al het einde gekomen met deze korte podcast. We moeten nog vijf opnemen vanavond en anders gaan we in het tijdsnootje raken. Maar ik wens jullie eerst jullie wel bedanken voor jullie tijd en moeite om hier even samen te zitten. Ik vond het een heel interessant gesprek. Ik zou hopen dat we nog verder op kunnen gaan, maar helaas wil ik ook aan andere het woord laten. Maar ja, dankjewel voor jullie tijd. En dan wens ik jullie nog smakelijk eten. En dan avond.
SPEAKER_02:Jij ook veel succes, Laurent.
SPEAKER_01:Dank u wel.
