Doing Good Works Podcast
For this third season, the Unbossers Podcast takes on a new chapter: it becomes the Doing Good Works Podcast. The previous seasons remain available, but from now on we switch to Dutch. On our Unbossers YouTube Channel, you can still follow every episode with subtitles.
I, Nick Van Langendonck, will take you further along the journey from my book Doing Good Works. What does it mean to do good in the workplace? And how can we show that it truly works?
Guided by faith, hope, love, wisdom, justice, courage, and temperance, I sit down with ordinary people building extraordinary companies — honest, sharp, and inspiring.
Doing Good Works Podcast
Nick interviewt Equans over hun zoektocht naar het Goede in Veiligheid op het werk, fysiek én mentaal.
In deze aflevering zit ik samen met Lieselot Bellemans van Talent & Workforce Transformation bij Equans. Zij ging met enkele collega's op zoektocht naar het Goede in leiderschap, teamgroei en de veiligheidscultuur binnen de organisatie.
We beginnen met de vraag wat “Het Goede Doen” voor haar persoonlijk betekent en hoe dat aansluit bij leiderschap in een zakelijke context. Lieselot vertelt waarom Equans ervoor koos om met een team van vijf collega’s deel te nemen aan het Unbossers Safari, met als centrale uitdaging het verbeteren van de veiligheidscultuur in hun Antwerp North Business Unit, en o.a. de Bradley Curve als vertrekpunt.
Het gesprek belicht ook de samenwerking met een team van Port of Antwerp-Bruges, die met een ander doel deelnamen — het verbeteren van de HR–business samenwerking — en hoe kruisbestuiving tussen de teams waarde toevoegde. We reflecteren daarnaast op de kernfundamenten van Equans en hoe die tot leven kwamen tijdens de safari.
Vervolgens nemen we je mee langs de leerbezoeken aan inspirerende organisaties zoals FrieslandCampina, AZ Sint-Maarten, DaddyKate en Bosch Power Tools. Welke best practices rond veiligheidscultuur sprongen eruit? En welke mislukkingen boden de meest waardevolle lessen?
Daarna maken we de sprong van theorie naar praktijk: hoe Equans de inzichten gebruikte om investeringen in mensen en cultuur te evalueren, wat ze leerden uit hun maturity scan, en hoe het delen van die resultaten met de volledige business unit een rimpel-effect veroorzaakte. Lieselot geeft verschillende concrete voorbeelden van kleine acties die een groot verschil maakten.
Tot slot kijken we vooruit:
👉 Wat zijn de volgende uitdagingen voor Equans?
👉 Wat is de meest betekenisvolle les uit dit traject?
👉 En wat zou Lieselot zeggen tegen andere bedrijven die overwegen om met mij op Safari te gaan.
We eindigen op een luchtige maar krachtige noot: een persoonlijke anekdote die prachtig illustreert hoe leiderschap en veiligheidscultuur elkaar in het echte leven ontmoeten.
We zijn hier dus voor een superinteressant interview met Liselot Bellemans van het Workforce Transformation Team bij EQAS. Lise Lot nam dit jaar deel aan een experimenteel leer- en ontwikkeltraject. Samen met vier collega's van andere afdelingen bij EQAS. Met als doel om de veiligheidscultuur binnen hun business unit te verbeteren. Het was experimenteel omdat ze in die traject zaten samen met een gelijkaardig team van een ander bedrijf, namelijk van de Board of Antwerp Bruge, die aan die traject deelnemen met hun eigen doel, namelijk de samenwerking tussen business en HR verbeteren. Het was ook experimenteel omdat we samen met deze twee teams ook andere bedrijven zijn gaan bezoeken in het Ombosersnetwerk. Die veiligheid en veiligheidscultuur op totaal andere manieren invullen. Om door hen geïnspireerd, maar ook een beetje geconfronteerd te worden. En tenslotte was het ook experimenteel, omdat het de bedoeling was dat de teams van Equens en van Voor of Enter Bruge elkaar hielden in het realiseren van elkaar doelstellingen. En voor zover ik weet, is deze format van peer-to-peer learning en ontwikkeling nog nooit uitgeprobeerd, toegepast in België. In dit interview gaan we dus met Lise Lop in op die ervaring. En we bespreken onder andere de harde link tussen leiderschap en safety. Tussen het belang van samenwerking met collega's in de verschillende afdelingen. Het belang van inspiratie te halen bij andere bedrijven. Maar ook het belang van te zien bij andere bedrijven. Dat het bij onze eigen bedrijven, in dit geval Eklans, ook veel dingen die eigenlijk heel goed lopen. Without furtherdo, hier is Liezel Bellemans aan Work for Transformation in E-Kans. Dag Lieselot.
SPEAKER_00:Hallo, dag Niek.
SPEAKER_02:Ik ben een beetje zenuwachtig.
SPEAKER_00:Ja, ik hoop.
SPEAKER_02:We gaan dat samen doen. En we gaan er gewoon ook ineens invliegen. Het goede doen werkt. Wat betekent dat voor u in de praktijk?
SPEAKER_00:Voor mij het goede doen werkt ergens wil je altijd graag impact maken. En impact voor mij in kader van het goede doen werkt, is dan iets doen waarmee je de mensen vooruit helpt. Een stukje gaan luisteren. Naar de mensen de noden gaan bevragen, zien wat dat er leeft en daar iets proberen mee te doen. En het leuke binnen het team waar ik dan in zit, is dat dan ook onmiddellijk onze organisatie vooruit helpt. En dat is wel voor mij echt het goede doen werkt.
SPEAKER_02:En is er voor jou een link tussen het goede doen werkt en leiderschap?
SPEAKER_00:Zeker, als leider heb je een enorme kans om het goede te doen en dat ook te laten werken. Je kunt daar echt een ruimte creëren bij je mensen, bij je medewerkers, waar er dialoog mogelijk is, waar er een openheid mogelijk is, waar er transparantie mogelijk is, waar ze durven vragen stellen en ook durven fouten maken. En als dat kan, dan heb je ook impact. Kunnen er dingen gebeuren, kunnen er dingen in actie worden gezet, en kan eigenlijk het hele ding beginnen rollen.
SPEAKER_02:Oké, we gaan dat ook in eens toepassen op dit gesprek. Je mocht fouten maken. Je mocht openen in alle transparantie naar je voorbereiding kijken. Dat is echt allemaal oké. En we gaan dat samen verder zetten. Misschien wel belangrijk om eens te vertellen, welke rol neem jij eigenlijk op binnen équans.
SPEAKER_00:Ik ben Workforce Transformation Officer, met de Stevens. En zitten binnen het Workforce Transformation team. Wij zetten vooral in op skill en wil van onze medewerker. We zorgen ervoor dat ze de juiste skills hebben. We spreken dan vooral over de human skills. Dus we de juiste trainingsmogelijkheden hebben, capaciteiten hebben om mee te kunnen bijdragen aan de ambities van ECONS. En ook je mogelijkheid hebben om de juiste gedragingen te vertonen. En daar proberen we hen echt bij te helpen. We doen dat vooral met een aantal critical groups binnen onze organisatie, die we hebben gedefinieerd. Bijvoorbeeld onze teamleaders op de werven, onze projectmanagers, onze top 300. Dat is heel veel leiderschap in verschillende lagen in de organisatie er komt bij kijken. Dus dat is de rol die ik daarin opneem.
SPEAKER_02:Is dus een trajectje van het voorbije jaar, los van het onbosstract, waar je intern heel trots op bent, wat je vindt.
SPEAKER_00:Zeker. Ons teamleadersraject, waarmee we echt van start zijn kunnen gaan begin dit jaar. Da is best wel wat voorbereiding aan vooraf gegaan. We hebben 60 teamleaders ervoor op voorhand co-creatiesessies gedaan. Wat hebben jullie nodig als we iets zouden willen starten. We hebben vorig jaar dan een piloot gedaan, op basis van de piloot helemaal weer stukken aangepast, stukken behouden, versterkt. En dit jaar hebben we eigenlijk al de eerste 100 zijn al volledig door het traject gegaan en door en daarmee gefeer op.
SPEAKER_02:Ja, en de reacties zijn ook positieve.
SPEAKER_00:Ja, helemaal scoort ook heel goed. Vooral ook dat ze samenkomen, samengebracht worden. We kunnen leren van elkaar. Dat is echt een meerwaarde in het traject.
SPEAKER_02:Very cool. We hebben ook met Ombossers Netwerk in ECW en zijn traject gelopen. Hoe sluit dat traject aan bij de doelstellingen van het Workforce Transformation team?
SPEAKER_00:We hebben daarvoor een invalshoek van veiligheid gekozen. En dat is natuurlijk ook wel een belangrijk thema binnen ons bedrijf. En we hebben het traject, van het we samen doorlopen hebben, sluit daar eigenlijk gewoon helemaal mee aan, omdat het vertrekt ook vanuit co-creatie. Het vertrekt vanuit de noden en dus niet vanuit een top-down approach. Dat is echt waar we ook met het Workforce Transformation team helemaal voor staan.
SPEAKER_02:Soms de naam ombossers provoceert wel bij sommige mensen. Wat heeft u eigenlijk overtuigd om aan een leadership experience binnen ons netwerk deel te nemen?
SPEAKER_00:Bij ons in ons team is dat hetgeen wat ons aantrekt, om het net niet via de klassieke manier te gaan doen. Maar is echt in co-creatie. Het feit dat we geen bedrijven gaan bezoeken waar het gaat over controle of over traditionele hiërarchie, maar waar het op een andere manier gebeurt, dat is iets wat ons helemaal ligt en super hard interesseert. En dat kunnen zien bij andere bedrijven, daar een keer kunnen gaan binnengleuren, dat is superinteressant.
SPEAKER_02:Gisteren vroeg iemand op een event aan mij. In essentie, wat doe je eigenlijk met het Ombossersnetwerk? En thijs van Dedicate had naast mij en zegt: Ja, ik zal op antwoorden. En hij zei, met Ombossersnetwerk laten ze eigenlijk zien dat het ook anders kan. Dat vond ik wel een mooie, simpele, eenvoudige samenvatting. En wat ik er nog aan zou willen toevoegen. De naam Ombossers, daar roept bij heel veel mensen het idee op dat we gekomen zijn om de baas af te schaffen, of om managers te komen ontslaan, en eigenlijk is het tegendeel waar we zijn gekomen om te laten zien wat het betekent om een echte baas te zijn. Het belang daarvan. Tot hiertoe het inzicht gegeven van 2025. Ik weet niet wat je dat weet. Maar zoals gezegd, jullie traject had als doelstelling om de cultuur rond veiligheid te verbeteren. Iedereen weet natuurlijk als oprichter van het Onbosersnetwerk dat ik fan ben van gedeeld leiderschap en gedeeld eigenaarschap. Ik heb in heel de wereld gezien wat daar de impact van is op de wendbaarheid van een bedrijf, op de zingeving, de motivatie van medewerkers. Maar wat ik dankzij jullie heb geleerd, is dat dat eigenlijk ook van levensbelang is. Als je geen gedeeld leiderschap en eigenaarschap neemt over je eigen veiligheid en de veiligheid van uw collega's. Dan kunnen mensen letterlijk sterven op de werkvloer. En dat belang van gedeeld leiderschap en eigenaarschap, dat heb ik dankzij jullie ontdekt, en dat heeft mijn overtuiging alleen maar versterkt.
SPEAKER_00:Fijn dat dat zo bij jomen is, maar effectief, veiligheid is geen lachertje bij ons, dat is bloedserieus. En het feit van dat dan bij bedrijven die we bezocht hebben, die het dan een keer op een andere manier doen en dat het ook werkt, dat we kunnen zien. Ja, dat is superverrijkend voor ons geweest.
SPEAKER_02:Waarom hebben jullie eigenlijk veiligheidscultuur als doel gepakt om in het traject jezelf en het team verder in te verbeteren en te ontwikkelen?
SPEAKER_00:Veiligheid staat bovenaan onze ambities die we bij ECONS willen bereiken. Wij willen zero severe accidents. Dus veiligheid is superbelangrijk in ons bedrijf. We hebben daar ook heel veel rond. We hebben heel veel regels, we hebben procedures in ons bedrijf hebben we juist materiaal, goede werkledij. Het was van de week ook nog International Safety Day. Daar is heel wat rond gedaan in ons bedrijf. We hebben daar al heel veel rond. En toch is dat misschien nog niet altijd de cultuur die we voor ogen hebben. Wat we zien, is dat heel veel medewerkers in ons bedrijf supergoed doen, elke dag opnieuw welke taak die ze gaan doen, gewoon supergoed werk verrichten en bekomberd zijn op hun eigen veiligheid en die van hun collega's. En toch zien we soms situaties waarbij mensen vanuit het goede willen te doen, nog snel een collega gaan helpen, rap rap een taak gaan afwerken, nog snel iets in orde brengen. En daar ontstaan echt soms gevaarlijke situaties. We zitten daar ook met meer dan 6000 techniekers die op potentieel gevaarlijke situaties werken. Met elektriciteit, werken op hoogte, met chemische stoffen, gevaarlijke stoffen in aanraking komen. Het is net op zo'n vluchtige momenten dat we zien dat er ongevallen gebeuren. En daarom wilden we wel een keer met een nieuwe bril daarnaar gaan kijken. Oké, wat kunnen we anders doen? Wat kunnen we nog beter doen, dan we nu hebben.
SPEAKER_02:Ja, het is soms verleidelijk als je een kenniswerker zijn. Om regels te bedenken en nieuwe procedures te bedenken. Maar het is ook dankzij dit traject en andere trajecten en het echt bezoeken van fabrieken, van de cites waar jullie werken en te zien waar jullie techniekers elke dag in moeten functioneren. Soms bij cites van klanten, waar ze niet altijd alles te zeggen hebben over de veiligheid, waar ze zich ook een beetje moeten aanpassen. Dat ik ook besef heb hoe moeilijk dat het is om ten alle tijde bewust en attent te zijn over het aspect veiligheid. Zeker als er veel druk zit op de performantie, op de taken die moeten daar gedaan worden. We zijn het traject aangevat met vijf collega's. Jullie hebben eigenlijk een multidisciplinair team samengesteld. Kan je eens vertellen hoe heb je dat team samengesteld en waarom net die mix van mensen?
SPEAKER_00:Ja, we zijn binnen ons bedrijven hebben we een aantal business units. We hebben ervoor gekozen om binnen één business unit te blijven, waar we ook een heel duidelijk mandaat hebben om dat te kunnen doen. En binnen die business unit hebben we gekozen voor twee mensen vanuit het HS EQ team. Dat is Filip en Katleen. Die zijn daar experts, die kennen daar alles.
SPEAKER_02:HS EQ, dat staat voor.
SPEAKER_00:Ja, eigenlijk voor veiligheid, dus Lity, Environment Quality. Dus zij kennen alles rond de veiligheid, cijfers, alle regels, procedures, wat we in het verleden al geprobeerd hebben enzovoort. Kennen zij daar zeer goed. En dan hebben ook nog twee mensen uit een business zelf, managers uit het operationele in ons team gehad. Of hebben in ons team nog steeds, zijn de Bart en Geert. En hen erbij hebben was echt wel nodig om naast het luik van natuurje veiligheid. Ook te kunnen kijken. Ze kijken een hele goede situatie op de vloer, waar de mensen naast veiligheid ook nog allemaal mee geconfronteerd worden, zoals je zegt, ook performantie enzovoort, er komt nog heel wat andere dingen bij kijken. En zij houden heel kort vinger aan de pols. En heel die mix maakte dat noodzakelijk ook wel. Het verbrede je zicht erop. En maakte ook dat we tot mooie mix van acties ook zijn kunnen komen.
SPEAKER_02:Je gaat eigenlijk twee mensen van een business die verantwoordelijk zijn om de veiligheidscultuur in hun departementen te cultiveren. Twee mensen van Health and Safety die verantwoordelijk zijn voor de veiligheidscultuur overgaans business unit. En dan jezelf vanuit Workforce Transformation als een soort facilitator en coördinator van het traject. Duidelijk en ik denk een heel goede opstelling. We zijn vervolgens gestart vanuit de prachtige fundamentals van, wat ik in het begin in het voortraject wel bijzonder inspirerend vond. Niet alle bedrijven hebben dat echt een boekje, een bijbeltje, over hun eigen bedrijf en hun fundamenten. Kan je daar iets over vertellen?
SPEAKER_00:Het is eigenlijk echt goed zoals je het zegt. Niet alle bedrijven hebben dat en dat is echt een meerwaarde. Voor ons, vind ik zelf ook als bedrijf dat we dat hebben. Het is wel een vrij mooi boek. Er zijn heel wat pagina's die er ook wel in zitten. En het gaat over een aantal principes die daarbij kunst voorop gesteld worden over hoe we willen dat mensen samenwerken, over hoe moeten projecten gerund worden. Dat staat er allemaal in. Natuurlijk is dat iets wat vanuit de corporate wereld komt. En dat is niet altijd evident om die principes te laten leven, om dat ook te laten ter hand nemen, begrijpen wat erin staat, dat kunnen vertalen naar de dagelijkse realiteit. Ik moet wel zeggen, doorheen het traject heeft ons ook wel echt geholpen, met ons vijf, om dat boekje telkens. Wat nou ook telkens mee bij onze roundtables, we hebben dat continu ter handgenomen, gekeken wat zeggen onze fundamentals daar eigenlijk over. Als we dit willen aanpakken of dat willen aanpakken, hebben we daar eigenlijk continu back-up in gevonden. En dat vond ik zelf wel heel goed. Een bevestiging van oké, wat we willen doen, wat we geleerd hebben vanuit het hele traject met een bos. Ja, strookt wel echt ook met de visie waar echt naartoe wilt.
SPEAKER_02:En ik vond het. Zoals ik zeg, complimenten aan het bedrijf, dat die fundamentals er zijn. En tegelijkertijd ook een potentie voor verbetering was. En dat gebeurt ook wel eens in andere bedrijven, dat boek je er dan niet. De fundamentals zijn er, maar ze liggen ergens in de kast stof te vergaren. En wat ik heel tof vind, wat je zelf aangeeft, dat is dat jullie eigenlijk het als ankerpunt hebben gebruikt in die traject. Om de inspiratie die jullie binnenkregen van de andere bedrijven, om die eigenlijk te gaan linken. Ziet dat in onze fundamentals? En ik denk negen van de tien keer was de vaststelling, ah, dat staat eigenlijk letterlijk beschreven in onze fundamentals en dan dat boekje echt tot leven brengen, dat vond ik ook heel tof om jullie daarin actief bezig te zien. Naast de fundamentals. Had ik ook de Bradley Curve erbij gehaald, voor mensen die de Bradley curve niet kennen. Dat is denk ik een beetje de toonaangevende evolutie in de veiligheidscultuur van een bedrijf, verdeeld in vier fases, waarin de eerste twee fasen vooral op de basics werken, de juiste procedures, de juiste regels. En de fase drie en vier gaan echt over gedragsverandering, waarbij je in het ultieme geval met medewerkers zit die zich echt verantwoordelijk voeren voor de veiligheid van hun collega's en elkaar daarop aanspreken. Heb jij equans op die curve zien evolueren? Jullie business unit, Industrie Noord zien evolueren op die curven?
SPEAKER_00:Ja, ik denk als we die vraag. We hebben het heel in het begin van het traject hebben we dat ook proberen te positioneren op die Bradley curve. En dan denk ik dat we onszelf daar gepositioneerd hadden. tussen die eerste en die tweede fase ergens, we hebben wel duidelijke en structuren en procedures. En ook wel, mensen zijn zich bewust voor hun eigen veiligheid. Maar nog niet altijd die van hun collega's zijn van ja, ik durf ze misschien nog niet altijd goed aanspreken. Dus dat durven openheid om elkaar te durven aanspreken, dat durven daar, dat was er nog niet altijd. En als ik nu kijk, dan zijn daar wel wat initiatieven rond geweest. Zeker ook met onze vijf, die daar dan zijn. Bijvoorbeeld ook bij Bart, die echt een departement heeft, die heeft dat binnen zijn departement heel goed opgenomen, daar een aantal workshops rondgedaan. Zelf bijvoorbeeld niet de juiste klidij aangedaan, gezien dat zijn mensen hem daarop niet durfden aan te spreken. En dat wel echt geprobeerd van ja, maar jongens, je mocht mij ook aanspreken, daar oefeningen rondgedaan en een heel open sfeer rond gecreëerd. En die teams zijn wel echt vooruit gegaan.
SPEAKER_02:Ja, dat vond ik een heel tof voorbeeld. Misschien nog je scherp stellen, dus hij heeft eigenlijk een soort real life scenario gedaan, bezoeker gezien op een Alacite. En hij had daar zelf zijn veiligheidsschonen bewust niet aangedaan. Om te zien hoe snel hij daar zo op worden aangesproken. En de vaststelling was dat dat eigenlijk lang duurde. Terwijl het er iemand was, bleek uiteindelijk die het onmiddellijk had gezien, maar het eigenlijk niet durfde te zeggen omdat hij de manager was. Ja, superinteressante observatie en informatie om iets met te doen. Wat ik ook als een grote meerwaarde heb ervaren tijdens onze samenwerking was het besef ook bij de bedrijven die we bezocht hebben, dat veiligheid voor iedereen een uitdaging is. De regels en procedures en opleidingen zijn er genoeg, die eerste twee fases van de Bradley Curve. Maar dan in fase 3 en 4 komt echt in het goede doen voor de ander. En daar is gewoon geen kant-en-klare methode voor. Voor mij is de vaststelling bij jullie en de bedrijven die we bezocht hebben, dat iedereen daar ook op zoek is naar antwoorden. En daar ligt misschien volgens mij ook het verschil tussen de eerste twee fasen van veiligheid die je kunt managen. Als we dit doen, als we die regels bepalen, als we die opleidingen geven, dan is dit het resultaat. Want dan kom je in de zone van het niet weten, waarin je samen met je medewerkers op zoek gaat naar manieren om die gedeelde verantwoordelijkheid te cultiveren. Echt heel fascinerend om dat ook van jullie te leren. Misschien belangrijk om te vermelden, jullie hebben dat traject samengedaan met een gelijkaardig samengesteld team van Port of Antwerp Brues. Maar zij focusten in die traject op een ander doel. Zij hebben hun eigen doel. De intentie was dat jullie van elkaar zouden leren en elkaar konden helpen in het realiseren van elk anders doel. Hoe heb jij die samenwerking ervaren? En wat heeft het u bijgebracht?
SPEAKER_00:Ja, in het begin leek het wel alsof, oei, de doelen waarop we werken, waren zo verschillend. Dat je dacht van oei, wat gaan we hier van elkaar leren, of we zien nog niet direct waar dat ons gaat brengen. Maar eigenlijk na de eerste roundtable wordt al heel snel duidelijk dat het vaak om welke uitdaging je ook kiest om op te werken, vaak komen dezelfde principes terug. Rond communicatie, transparantie, het stukje gedeelde verantwoordelijkheid. Al die dingen komen vaak terug om even welke uitdaging je kiest. En dus eigenlijk was dat geen obstakel. Het was eerder een verrijking om dan een keer te zien: oké, zij zitten met die uitdaging. Is dat ook iets wat bij ons speelt, of is dat net iets wat bij ons al heel goed loopt? Je leert daar ook zien. Soms vergeet je ook de dingen te zien die al heel goed lopen bij ons. En daar hebben we toch ook wel wat dingen uit kunnen meepakken. En los daarvan ook uit heel de bedrijven die dat bezocht hebben, hebben we heel wat dingen geleerd, maar gewoon ook van de samenwerking met de Poort of Antwer Broes. Ja, we kennen die mensen ondertussen goed. Ik kan daar naar bellen als ik die heb, als ik een keer wil sparren. Dus dat is gewoon echt ook een meerwaarde geweest.
SPEAKER_02:Ik vond dat zelf ook persoonlijk heel spannend om te gaan zien. Ik geloofde in de potentie van de complementariteit. Complementariteit, of in de huidige terminologie, diversiteit en inclusie, die diversiteit tussen jullie beiden, daar zat heel veel potentie tot waarde in. Als er voldoende inclusie was, als jullie ook iets voldoende gemeenschappelijk hadden, van waaruit die verschillen kunnen beginnen spelen en waarde creëren. En ik denk dat je daar juist aanstipt dat de inclusie zet dat jullie, ongeacht dat het andere uitdagingen zijn, de basiswaarden en principes waarmee je de uitdaging wilt aanpakken, waren zeer gelijkaardig. In de eerste kennismakingsessie heb ik het Maturity Institute uitgenodigd om jullie te helpen om jullie maturiteit ook in data te capteren. Dat vond ik belangrijk, omdat ik vind dat we vanuit People Culture en Workforce Transformation vaak heel waardevolle initiatieven nemen, vooral gericht naar het menselijke, wat moeilijker tastbaar is. En vergeten om de waarde die dat met die initiatieven gecreëerd wordt, ook effectief te meten in een taal die onze collega's binnen een organisatie, die meer cijfer gedreven zijn, ook aanspreken. Dat is dan net wat het Maturity Institute doet. En dan vraag ik mij af, wat heb je daar eigenlijk meegenomen?
SPEAKER_00:Eigenlijk hetgeen wat je al beschrijft, dat investeren in mensen, dat dat eigenlijk geen soft gedoe is, want in dat hokje wordt het wel heel vaak gestopt. Maar dat het echt een harde business logica is. En dat als je dat begint in cijfers uit te drukken, en er zijn een aantal verschillende domeinen waarop we dat dan kunnen doen, dat dat dan ook wel een aantal anderen hun ogen laten openen van aha, oké, het is niet enkel een soft gedoe, maar hier kunnen we wel echt iets mee bereiken. We hebben dat in het begin van het traject gedaan. Ik denk dat het ongeveer een jaar geleden is. Dat is nog niet zo heel lang, maar als ik dan kijk hoe we er nu in staan, op dat moment waren we nog eerder onvolwassen daarin. Een tijdje nadien hebben we nog met de Meturity Institute een assessment gedaan. En dat heeft nog meer onze ogen laten opengaan, denk ik.
SPEAKER_02:Wat ik ook belangrijk vind om te vermelden, is jullie zijn ook in dit traject gestapt om dingen te leren van andere bedrijven waar jullie beter kunnen doen, maar je hebt ook vastgesteld dat er veel dingen zijn die jullie al wel heel goed doen. En dat is een patroon dat ik zie bij alle dingen die activiteiten die we organiseren, dat verrassende effect van te zien dat sommige dingen die je dat als bedrijf al eigenlijk al echt heel goed doet en daardoor een beetje de klagcultuur doorbreekt. Heb jij dat ook zo ervaren?
SPEAKER_00:Ja, helemaal. Vanuit de bedrijven die dat bezocht hebben, maar ook, omdat we nu ook nog over de net hadden over het Maturity Institute, we hebben dan dat assessment gedaan. We hebben daarvoor 50 mensen van op de vloer, van op de werftechniekers, bevraagd. En die resultaten waren ook eigenlijk heel positief. En dat ons op dat moment ook wel verrast, want we dachten wel, oei, we gaan misschien wel wat slechte evaluaties terugkrijgen. War daar kunnen we toch nog beter op. En dat is toch nog iets waar we naar moeten werken. Maar eigenlijk over het algemeen bleek daaruit. Mensen supertevreden bij ons, ze werken graag bij ons. Ze voelen zich veilig bij ons. En ze zien ook dat we daarin investeren. En dat was op zich al van wauw, het is hier eigenlijk echt wel goed. En uiteraard kwamen daar ook een aantal punten uit. Waar we zeker mee aan de slag kunnen als je het hebt over visie, strategie, die dat er zeker aan vast is, maar die tot op het niveau van de techniekers krijgen, dat is echt een uitdaging bijvoorbeeld. Maar over het algemeen was dat zeer positief. En net hetzelfde als met de samenwerking met de Porto Venture Bruge, met de bedrijven die al gezien hebben, dan merk je, ja, dat doen we eigenlijk wel al. We hebben dat nog nooit zo uitgesproken of hebben dat nog nooit zo benoemd of naar voren gebracht, maar dat doen we eigenlijk al en eigenlijk doen we dat vrij goed.
SPEAKER_02:Daar ligt misschien een pijnpuntboot, niet alleen binnen Ekwans, maar binnen een bredere groep van onze bedrijven. Dat het soms verleidelijk is vanuit immer besser. Het kan altijd beter om vooral naar die dingen te zien. En te weinig stilstaan bij alle dingen die al goed zijn en die we misschien ondertussen vanzelfsprekend nemen. Ik vind het doorbreken van die klagcultuur van goudwaarde, omdat daar heel veel energie en tijd naartoe kan gaan van medewerkers. En als je die energie in positieve dingen kunt steken, dat is een ongelofelijke meerwaarde. We zullen het eens hebben over de bedrijven die we bezocht hebben. We zijn Friesland Campina, AZ Sint Maarten, Dedicate, Bosch Power Tools. We hebben nog een aantal stadmenen hebben bezocht. Je zegt zeer diverse bedrijven, diverse sectoren, zowel in de private sector als meer in de overheidssector. Wat waren voor u eigenlijk de meest interessante inzichten dat je over al die organisaties heen hebt opgedaan?
SPEAKER_00:Misschien direct eentje als het gaat over veiligheid. Superinteressant daar. Wat ik daar toch echt uit heb meegenomen, is dat eenvoud soms veel krachtiger is dan complexiteit. En dat wij vanuit, het is ook al iets wat je eerder benoemd hebt, vanuit ook daar het goede willen doen, we denken, ah, we zien daar iets. We gaan dat in een procedure gieten, we gaan er een regel voor uitschrijven, dat gaat het gemakkelijker maken. Maar door het net gemakkelijker te willen maken, door er een regel bij te gieten, maken we het eigenlijk net veel zwaarder en veel complexer. Natuurlijk, we zitten in een groot bedrijf, we hebben meer dan 9000 medewerkers, dus we zijn ook gewoon gebonden aan bepaalde regels en procedures waar we niet onderuit kunnen, en maar goed ook. We hebben onder andere ook dedicate bezocht, een veel kleiner bedrijf. Maar daar waren eigenlijk quasi geen regels of procedures. En daar was ook een soort van veiligheidscultuur. En zo ook zonder regels, dat wat dan. Extreme eenvoudiges daarin, natuurlijk, werkt het. En ik denk dat dat echt wel iets is. Je moet ook wel gewoon, het mag ook simpeler. Het hoeft niet altijd complex te zijn.
SPEAKER_02:Het is het patroon dat je in andere bedrijven ook tegenkom bedrijven waarvan ik vind dat ze naar het goed doen werkt streven en naar goed in slagen, dat is dat ze als er zich ergens een probleem voordoet in de organisatie. Dat ze in het oplossen van dat probleem zich niet laten verleiden door het idee en nu willen we dat dat probleem nooit meer voorkomt, nergens in de organisatie. En dit is nu de regel op de procedure dat daar moet voor zorgen. En dan hebben we eigenlijk 95% van de rest van de organisatie dat daar ineens een procedure op zijn dag krijgt. Niet wetende waar dat vandaan komt, wat daar de roots van zijn. Dus daar ben ik wel blij om dat dat een inzicht is dat je meeneemt.
SPEAKER_00:Ja, en die wat breder gaat, of een inzicht dat wat breder gaat, is dat ik gezien heb door alle bedrijven die we bezocht hebben, is dat die eigenlijk één prioriteit kiezen, één ding kiezen en daar gewoon voluit voor gaan. Daar eigenlijk radicaal totaal voor gaan. We hebben er gezien, een bedrijf gezien die gaat voor totale transparantie, totale structuur. Je kiest dus eigenlijk één prioriteit. En die trekken dat volledig door. Totale veiligheid hebben we ook zo'n bedrijf gezien, die zet de veiligheid helemaal van boven. De rest, daar trekken we ons nu niet meer aan. Maar wat we dan wel gezien hebben, oké, je kiest voor totale veiligheid. Dat wil ook zeggen. De communicatielijnen moeten strakker. De transparantie moet er zijn, want als we willen dat bepaalde boodschappen helder doorkomen, dan moet dat allemaal goed lopen. Dan moet er co-creatie kunnen zijn. Mensen moeten heel bold kunnen zeggen tegen elkaar wat er beter kan, hoe de samenwerking verloopt enzovoort. Dus dat heeft eigenlijk een effect op heel veel andere zaken. En omgekeerd ook, als je kiest voor totale transparantie, hebben we gezien dat dat ook heel veel positieve effecten heeft op cijfers, op winstmarges, op veiligheid. Want als je transparant kunt zijn, dan gaan je veiligheidscijfers omhoog, gaat de samenwerking beter enzovoort. En wat ik misschien eerst dacht van dat is een verarming, om voor één ding te kiezen, is eigenlijk een totale verrijking. En dat is ene die ik zelf nu bijna dagelijks in mijn hoofd heb, doen we niet te veel. Zelf ook in het traject van de teamleaders bijvoorbeeld. Krijgen we daar ook heel wat boodschappen uit. Dit kan nog beter en dat kan nog beter. Dat is al direct het volgende van oké, hoe kunnen we die zaken nog beter maken. Er zijn soms zoveel verschillende dingen. Dat je daar ook goed moet over nadenken. Je kunt ook gewoon niet op alles gaan inspelen, want het risico is, en dat zie ik soms te vaak gebeuren, door op alles te willen doen, dat het maar half zijn gat gaat. En dat het zich dan gewoon niet goed gebeurt, te weinig gebeurd, te weinig doorgetrokken is enzovoort. Dus dat is zeker eentje dat ik.
SPEAKER_02:Dat is interessant. Dat kwam gisteren op een event rond mijn boek. En er was iemand die zei: het is eigenlijk heel eenvoudig, maar wel radicaal. We maken het heel eenvoudig, maar datgene wat we doen, dat doen we wel radicaal. En dat is eigenlijk wat je zegt.
SPEAKER_00:Dat vraagt ook veel moeite van leiders, want dat wilde ook wel zeggen, je weet ook wat alle prioriteiten zijn in je bedrijven, dan zegt je, die zetten we aan de kant. Maar ik heb nu wel ook geleerd dat je die niet aan de kant zet, omdat als je dat echt goed doortrekt, dat die automatisch gaan aan bod komen.
SPEAKER_02:Ja, als je focust op één doelstelling. En je trekt dat radicaal door in alles, hoe je meetings voert, hoe je met elkaar samenwerkt, hoe je communiceert, dan heeft dat rimpeleffecten op de zogenaamde andere prioriteiten, die je normaal allemaal mee op die slide zou zetten. Dat is eigenlijk wat je wilt zeggen. En het is inderdaad een risico van organisaties om half zwanger te worden om een beetje van dit te doen en een beetje van dat, en het niet helemaal door te trekken, en dat is soms heel verwarrend voor de medewerkers zelf. Wat is het nu? We zien het bos door de bomen niet meer.
SPEAKER_00:En ze zien dan ook soms te veel van alles, of soms te weinig. Dus ze niet zien wat gebeurt er dan eigenlijk.
SPEAKER_02:Na elke samenkomst heb ik jullie ook uitgedaagd om met pragmatische microacties aan de slag te gaan. Geïnspireerd op het onderzoek rond atomic habits. Onderzoek dat onder andere bij Sandos is gevoerd rond gedragsverandering op de werkvloer. Micro acties zijn eigenlijk heel kleine, laagdrempelige, vaak kosteloze acties die mensen in hun eigen circle of influence kunnen nemen. Met potentieel grote impact op de omgeving. Wel zijn zo kleine acties die jullie bij Equans hebben geïmplementeerd en geïnspireerd door onze samenkomsten?
SPEAKER_00:Ik denk dat we alle vijf wat breder zijn gaan denken. Een vraag die we gezien hebben doorheen het traject die in heel veel verschillende bedrijven terugkomt, die vanuit een manager worden gesteld, is wat is uw top 3 frustratie bijvoorbeeld. Als hier werkt. En dat is een vraag die ik zie bij ons vijf terugkeren als we met ons mensen in gesprek gaan, dat het niet enkel gaat over die regel of die procedure, maar ook echt gaan vragen. Hoe voelt je hier? Waar zitten je frustraties? Dus dat is zeker al een kleine micro-actie, maar met grote effecten. We zijn ook met onze vijf transparant gaan communiceren naar de BU, naar onze business unit. 60 andere managers die daar aanwezig zijn. En waarbij we ons toch ook wel kwetsbaar hebben opgesteld om over ons eigen procesin te gaan vertellen.
SPEAKER_02:Je hebt aan de 60 managers van de business unit gaan vertellen wat jullie hebben ervaren tijdens het traject. En ieder van jullie heeft daar een presentatie gegeven.
SPEAKER_00:Ja, heeft vanuit zichzelf verteld wat hij zelf heeft eruit onthouden, meedragen in actie heeft gezegd.
SPEAKER_02:Dat is het kwetsbare aspect. Kan je daar een voorbeeld van geven?
SPEAKER_00:Ja, we zijn er al eens op teruggekomen als we het hadden over de Maturity Institute. Het is een risico dat het al snel als soft wordt ervaren. Want we zitten toch wel in een harde business. En het gaat er serieus aan toe. En het was wel de uitdaging om dat ook te laten zien dat dit ook wel serieus was. En serieus in soms minder tastbare zaken. En dat is helemaal niet zo evident om dat naar voren te brengen. Je staalt je dan ook wel een stukje kwetsbaar op, omdat je het toch ook wel meegeeft. Wat loop er misschien nog niet zo goed. Waar zitten er verbeteringsmogelijkheden? Wat heb ik al geprobeerd? Waar loop ik tegen een muur aan? Is nog niet gelukt. En daarvan voor gaan staan voor uw collega's, dat was geen evident. Dat is spannend. Dat is spannend, zeker spannend.
SPEAKER_02:Complimenten aan u, want ik weet dat je u zelf moed hebt ingepraat, maar ook uw collega's blijven inspireren en hen de moed geven om toch daarvoor te gaan staan en hun kijk op de organisatie, wat er goed loopt en wat er beter kan, met hun zestigtal collega's te delen.
SPEAKER_00:Ja, heel snel is er de reflex van. Zouden wij dat wel doen? Is het niet beter dat we niet uitnodigen om te komen vertellen, dat zou toch wel beter zijn. Die kan dat beter vertellen dan wij. Of om een bedrijf dat we bezocht hebben, of een bedrijf dat we bezocht hebben, te uit te nodigen en te laten vertellen, zoals wij het ook hebben mogen ervaren. Ja, niet. Want het mooie is inderdaad, aan het einde van die sessie zijn er ook vanuit die 60 managers die daar aanwezig waren, heel veel microacties uitgekomen. We hebben ook hen gestimuleerd om zelf ook na te denken. Er zijn heel veel microacties uitgekomen.
SPEAKER_02:Wat voor mij nog een extra toevoegde waarde is: je hebt één, jullie delen jullie inzichten inhoudelijk en die triggeren binnen die 60 mensen een aantal mensen om zelf aan de slag te gaan. Maar nog veel belangrijker is dat je een voorbeeld bent geweest, dat kan overgenomen worden in de toekomst. Van het voor de groep te gaan staan en op een open, eerlijke, kwetsbare manier je ideeën te delen. Los van de inhoud denk ik dat dat nog meer impact heeft. Dat in die 60 mensen zien van dat kan hier, dat heeft zo'n effect. Die gaan misschien volgende keer ietsje minder bang zijn dan dat jullie waren om het te doen. En ik hoop dat je gevoeld hebt in het traject. Ik wil zo weinig mogelijk zelf op de voorgrond gaan staan. Kan ik daar inderdaad aan vertellen? Want dan is het weer een externe die ons komt zeggen hoe we het moeten doen, terwijl cultuur is iets dat gemaakt wordt voor en door de mensen, in jullie geval in een business unit. Dus jullie moesten dat gewoon zelf doen. Maar wel complimenten dat je de stap hebt durven zetten, natuurlijk. Zeg je kijk op veiligheid en leiderschap eigenlijk verandert voorbije?
SPEAKER_00:Ja, een stukje wel. Veiligheid moet ik wel eerlijk zeggen, kwam daar eigenlijk niet zo heel veel mee in aanraking daarvoor. Het was voor mij toch wel echt een domein binnen HGCQ. Zij regelen, wel, de veiligheid, dus toch regels en procedures. En wat ik gezien heb, is dat dat veel verder gaat dan dat. Elke medewerker in bedrijf draagt mee aan die veiligheid, is mede verantwoordelijk voor die veiligheid. En dan gaat het over de veiligheidscultuur en niet meer over de regels en procedures, maar over het creëren van dialoog, co-creatie enzovoort. Dan zijn we daar weer, inderdaad.
SPEAKER_02:Iedereen is eigenlijk, we zijn allemaal leiders als het op vlak van veiligheid aankomt. Je hebt een concreet voorbeeld waar je nieuwe inzichten en impact hebben gehad.
SPEAKER_00:We hebben het juist ook over gehad: daar van voor gaan staan en toch wel de durven te tonen om die dialoog daar ook over te gaan openen.
SPEAKER_02:Wat is eigenlijk het gedrag dat je op de werkplek ook zou willen zien, dat mensen ergens ervan voor gaan staan en zeggen: ik heb dit en dit en dit gezien op vlak van veiligheid, en dat kan eigenlijk beter.
SPEAKER_00:Ja, exact. Ook wel, een teamleader in ons, we hebben ook ons traject rond de teamleaders, waar het vooral ook wel gaat over meer leiderschap. Zit ook een stukje toolboxmeetingen, wat we nu samen faciliteren met iemand van safety, wat een mooie samenwerking is ook nu. Maar een van die teamleaders kwam over het laatst naar mij en zeiden: ik heb hier wel dingen nu durven te zeggen. Ik heb dingen meegekregen, dialoog kunnen openen met mijn manager, wat ik eigenlijk vroeger niet kon of niet durfde te doen. En dat is het goede doen. Werkt in de praktijk.
SPEAKER_02:Wat we ook nog niet vermeld hebben, is dat jullie als team, zoals je zegt, jij zat bij Workforce Transformation, eigenlijk weinig te maken met health en safety. Bart en Geert die in een business zitten. Jullie waren eigenlijk op microniveau wel de definitie een beetje van de silo's in een organisatie. Eigenlijk wel, het was een turbulente start. Maar dat heeft er wel voor gezorgd dat die silo's doorbroken zijn. En ik heb het gevoel dat jullie communicatie en jullie samenwerking veel vlotter volgens vandaag. Is dat een juiste inschatting?
SPEAKER_01:Het is een zeer juiste inschatting.
SPEAKER_00:Ja, we kennen elkaar ook echt niet goed. Voordat we aan het traject zijn gestart. En er waren best wel wat spanningen in het begin. Ook best wel onzekerheid over het traject, wat ons dat brengen, het is ook een stukje investering in tijd. We zien nog niet goed. Welke inzichten dat aan ons gaat opleveren. En eigenlijk was het wel heel duidelijk dat we allemaal wel voor het goede verhogen hadden, maar het was soms de manier waarop dat niet helemaal hetzelfde was. En als we daarover wilden spreken, dan onttaarden dat heel snel. Het werd geëcaleerd frustraties dat er waren. Als ik kijk hoe we dat nu doen, is dat helemaal anders. We hebben elkaar ook echt wel goed leren kennen doorheen het traject. En ik denk, een van de sleutelmomenten is ons loopje geweest. Dus tijdens onze tweedaagse zijn we de tweede dag, morgens voordat we starten, altijd stonden bijgenen die willen, kunnen op de tweede dag altijd met mij mee.
SPEAKER_02:Een paar kilometer gaan lopen.
SPEAKER_00:En vanuit ons team waren er toch ook wel mee een aantal. En dat is net zo'n moment, s'morgens in de vrochten. Ik weet niet wat dat is, maar dat macht de mens toch anders. Ook daar stel je een stukje kwetsbaar op, want niet iedereen is daar altijd even goed in. En je praat over andere dingen dan het werk. Je leert elkaar anders kennen. En dat is echt, na die eerste loop is daar echt wel een heel verandering geweest. Als ik nu kijk hoe we samenwerken, hoe we kunnen praten, ook sparren met elkaar. Dat is veel matuurder. Wij hebben nu echte discussies. Goede discussies.
SPEAKER_02:Een goed bruggetje naar mijn volgende vraag, want je raakt wel iets belangrijks aan wat ik van kan leren hoor. En dat is het patroon dat ik zie dat eens dat teams door de experience in ons netwerk zijn gegaan, dat ze er heel veel van opsteken, zowel persoonlijk als als team. Maar dat het in het begin, voordat je in het traject stapt, eigenlijk nog redelijk onduidelijk is. Heb je daar eventueel tips voor mij op dat we dat beter zouden kunnen.
SPEAKER_00:Eigenlijk moet je er gewoon instappen. Als bedrijf moet er gewoon in meegaan. En het is een stukje ook vertrouwen hebben. Dat in de goede afloop en dat dat goed gaat lopen. En zo werkt het ook gewoon in relaties op het werk. Dus ja, dat vertrouwen, soms heb je nog niet eerder samengewerkt, maar vertrek je wel vanuit vertrouwen. En hier is gebleken dat dat de beste manier was om dat te doen. En ik hoop ook datgeen wat wij niet doen, dat dat ook een stukje onduidelijkheid kan wegnemen. Dat bij andere bedrijven.
SPEAKER_02:Dat hoop ik ook. Zijn er nog andere dingen aan het trajecten, zoals ik heb gezegd. Het was eigenlijk een experiment. Ik denk dat nog nooit in Vlaanderen of in België twee teams. Multidisciplinaire teams, met collega's uit elkaar eigenlijk ook nog niet zo goed kennen. Van twee verschillende bedrijven, twee verschillende industrieën. Met elks een apart eigen doel. Samen in een traject van een jaar stappen om elkaar proberen te helpen dat doel te realiseren. Ik denk letterlijk dat we de eerste zijn die dat ooit gedaan hebben. Dus het was een experiment. Het is heel tof om de goede dingen ervan te zien en te benoemen. Maar zijn er ook dingen die we beter kunnen doen volgende keer?
SPEAKER_00:Als ik daar echt nu op terugkijk, kan ik niet zeggen van dat zou beter moeten. De kracht van zo'n traject is net dat je twee verschillende bedrijven hebt met elk hun eigen eigenheid. En die dat er gewoon instappen. En iets wat ik enorm geapprecieerd heb doorheen het hele traject, is gewoon de losse sfeer die dat er hangt. Ik weet dat dat daar niet vanzelf komt. Want als iets er gemakkelijk uitziet, dan wil dat zeggen dat er vaak veel voorbereiding aan vooraf gaat. Dat is een compliment naar uniek. Want het is dankzij die losse sfeer dat je je gewoon op je gemak voelt. Dat je durft vragen stellen, dat je daar durft in stappen, dat je ook snel merkt dat iedereen met dezelfde problemen zit. Dat maakte het gewoon super aangenaam. Als ik er nu op terugdenk, dan denk ik dat een moeilijkste stap, de eerste stap was die met het Maturity Institute. En dat we daar gewoon nog niet volwassen of niet matuur in genoeg waren op dat moment misschien.
SPEAKER_02:Ik denk dat ik daar te snel in de in-houd ben gedoken. Dat was ook het feedback waar ik dacht van we moeten dat van in het begin meetbaar en tastbaar maken. Maar daardoor hebben we initieel te weinig tijd genomen voor verbinding. Ik kan pas in een groep, zeker tussen verschillende mensen van hetzelfde bedrijf en verschillende mensen van verschillende bedrijven, pas vertrouwen ontstaan, als er eerst verbinding wordt gecreëerd. En in hindsight vind ik dat ik daar te snel met jullie in de in-houd ben getoken. En dan het tweede, ik weet niet wat je nog herinnert, maar tussen de eerste kennismaking en met het instituut en dan de eerste tweedaagse, zat drie maanden. En dat zo eigenlijk veel korter op elkaar hebben.
SPEAKER_00:We hebben daar wel nog afgesproken in de plantentuin in Meisje. En nu dat je het zo zegt, is het misschien beter om die twee inderdaad net om te wisselen. En dus eerst, want dat was een heel onaangename dag, het was ook goed weer. En daar hebben we elkaar eigenlijk echt beter leren kennen. En dan pas eigenlijk met Jurity Institute misschien te plannen.
SPEAKER_02:En wat zou jij zeggen tegen bedrijven die erover nadenken om ook in het ombudsersnetwerk te springen?
SPEAKER_00:Ik hoop dat mag duidelijk zijn. Gewoon doen, echt gewoon doen, zonder twijfel. Verwacht geen kant-en-klare oplossing. Die is er niet. Het is geen klassieke consultancyverhaal. Waarbij je geen afbreek wil doen aan de consultants, want die doen fantastisch werk vaak. Maar verwacht geen slides die kant en klaar zijn. Maar het is eerder vind ik echt super een spiegel die je voor krijgt, waar je kunt enerzijds zelf in de spiegel kijken, maar je kunt ook je bedrijf voor de spiegel houden. En dan zie je de dingen die je kan verbeteren, waar je actie in kan nemen, maar ook de dingen die gewoon al heel goed lopen, en een stukje de klaagcultuur waar je het over had, kan doorbreken.
SPEAKER_02:Wat ik ook nog bedenk, nu dat ook nog beter zou kunnen, dat is dat ik misschien een soort opleiding moet voorzien. Kruipen in de rol van adviseur voor het andere team. Dus wat ik dan wil zeggen is, je zegt terecht, het is een spiegel voor jezelf, het is een spiegel voor je bedrijf. Maar je krijgt ook het mandaat om een spiegel te zijn voor het andere bedrijf. En wat ik daar gemerkt heb in het traject, is dat het voor jullie niet evident is. Veel minder evident dan dat ik initieel dacht, om eigenlijk uit, in uw geval je rol van Workforce Transformation Officer te stappen. En puur als adviseur naar het verhaal van het andere team te luisteren. En niet direct te zeggen, ja, maar bij één kwans is dat zo en zo en zo, maar daarbin te pakken en dan vragen te stellen om het andere team echt te adviseren en te supporteren. Ik denk dat er daar nog veel potentie zit, die we tijdens het traject eigenlijk niet helemaal hebben ontvangen.
SPEAKER_00:Dat is zeker waar. Ik denk dat we daar nu pas zijn, nu eigenlijk na een aantal roundtables. Ik heb dat gemerkt in de laatste roundtable zijn we eigenlijk daar nu ergens aan de start beland op.
SPEAKER_02:Misschien heb je ook wel wat tijd nodig om daarin te durven stappen. We gaan naar de closing, lieve slot. En nog twee korte vraagjes. Wat is de ene boodschap die je aan de kijkers en de luisteraars wilt meegeven over leiderschap en veiligheid?
SPEAKER_00:Voor mij is wel leiderschap, als we spreken over veiligheid, dan begint het niet bij regels. Het gaat verder dan dat gaat over relatie, het gaat over connectie bouwen. Het gaat over durven luisteren naar je medewerkers, durven vertragen, u durven kwetsbaar opstellen. En vanuit die relatie gaat er heel groeien. Je gaat veel dingen horen. En dan natuurlijk een stukje het lef hebben om er ook iets mee te doen, dingen aan te passen waarvan je gewoon, dit heb ik misschien zelf ooit bedacht, maar ik ga het hier moeten aanpassen, je ego soms een beetje opzij zetten. En er dan vertrouwen in hebben dat als mensen zich goed voelen, dat de resultaten gewoon vanzelf gaan volgen.
SPEAKER_02:Is er een korte anekdote dat je kunt navertellen uit het traject dat je wellicht nooit niet meer gaat vergeten?
SPEAKER_00:Het eerste waar ik aan denk, is natuurlijk waar we aan team zijn gegroeid, onze frustratie is tot dat we nu kunnen dialogeren met elkaar. Maar we zijn toch ook wel, dankzij je in bepaalde omgevingen terechtgekomen.
SPEAKER_02:Hotel Transylvania.
SPEAKER_00:Ik weet niet wat ze van blijven.
SPEAKER_02:Zeker niet, zeker niet. Misschien voor de kijkers en de luisteraars. Ik probeer altijd naar zeer atypische locaties te gaan, zoals abdijen. En zo had ik een kasteel gevonden in de rand van Brussel, dat er op papier echt ongelooflijk mooi uit zag. Maar in hindsight hadden we allemaal het gevoel dat het kasteel van Dracula was. Dat zag er keim mooi uit, maar daar zaten sowieso boze geesten. Ja, daar lachen we nu nog elke keer als we elkaar terugzien, daar lachen we daarmee. Dus dat heeft wel iets bijgedragen, het geheel.
SPEAKER_00:Ja, helemaal. Ik denk niet dat ik dat ooit nog ga beleven wat we daar beleefden.
SPEAKER_02:Nee, nee. Ik denk nu ook wel niet dat ik nog eens ga teruggaan naar Hotel Trent. Het was het onbewuste dat het zo tof heeft gemaakt achteraf, maar als je daar bewust naartoe gaat, dan. Misschien nog als laatste: jullie zoeken bij Ekwans vast talent, Workforce Talent. Laten we afzonden met een korte promo boodschap. Het is al heel veel over ewens gegaan en veel promo erin. Wat voor talent zoeken jullie en waarom moeten ze voor ekwans kiezen?
SPEAKER_00:Ten eerste, we zoeken massaal veel talent. We hebben meer dan 500 vacatures openstaan. Dus er is zeker, zou ik zeggen, voor elk wat wil bij ons bedrijf. En ik hoop dat je ook gehoord hebt dat we een bedrijf zijn dat in volle beweging is. Iedereen die wil meestappen in die beweging en dus wil meewerken, niet enkel in ekwens, maar ook aan, is zeker welkom. En of het dan nu gaat om technische talenten die helemaal komen boven drijven, of talenten die in communicatie, leiderschap, die ook goede leiderschap naar voren willen zetten. Iedereen is welkom in ons bedrijf, als je maar goesting hebt, om er ook aan te willen meehelpen en meedragen, om ons net alweer dat tikkeltje verder te brengen in de toekomst.
SPEAKER_02:Ja, als ik mag afsluiten met een reflectie over equans in twee woorden. Dan is het de doe-mentaliteit.
SPEAKER_00:Ja, dat hebben we wel. Amai.
SPEAKER_02:Super bedankt, Lieselos. Dat hebben wij graag gedaan.
